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Nous fonctionnons en holacratie chez In Excelsis depuis juillet 2014. Cela nous confère une certaine capacité à en parler « de l’intérieur ».

Ce qui nous a plu d’emblée, c’est le côté opérationnel et l’efficacité de l’organisation du travail collectif. Ce qui nous a moins plus au départ, ce sont les nouveaux rapports humains (ou « l’absence de… », comme nous le formulions) induits par les processus : interdiction de donner son avis sur le problème d’un collègue, de commenter les indicateurs, obligation d’attendre son tour pour exposer son cas, de suivre le processus de décision, impossibilité ressentie d’objecter sur les actions qu’allait entreprendre untel sous prétexte que ça ne mettait pas en danger la société, etc. Après le saut dans le grand bain, l’eau nous a paru très froide. Les témoignages des difficultés rencontrés par les sociétés qui s’y mettent ne manquent pas et fournissent une matière précieuse pour l’amélioration de la mise en place de l’holacratie (par exemple ici en anglais). Ce qui ressort le plus souvent, c’est la « non prise en compte de l’humain ». Or, c’est un faux procès car les rapports humains ne sont pas du ressort de l’holacratie.

Rapport humain et organisation du travail

La clé, c’est donc de comprendre que les rapports humains n’ont rien à voir avec la façon d’organiser le travail commun ! Et ce n’est pas évident, tant nous sommes habitués à confondre une personne avec la fonction qu’elle incarne.

Vous qui me lisez n’êtes pas définis simplement par votre activité. Votre métier n’est pas qui vous êtes. Votre fonction n’est pas votre personne. C’est évident dans toutes les approches de développement personnel, mais curieusement, c’est une assertion à laquelle les gens résistent lorsqu’on parle de leur travail. Et c’est normal : le système pyramidal, le seul connu par 99% de la population active, est basé sur ce paradigme qui confond la personne et la fonction. Jurgen Appelo illustre parfaitement, malgré lui, cette ambiguïté dans son commentaire :

« Surtout, quand je délègue du travail à quelqu’un, je demande à un être humain. J’ai demandé à mon ami Sergey d’automatiser certains de nos processus car j’ai une totale confiance dans ses compétences de programmeur et ses instincts d’entrepreneur. Je n’ai précisément pas délégué ce travail à notre Business Project Architect, parce que A) nous n’en avons pas, et B) nous n’en voulons pas. Nous avons Sergey ».

Cet argument est fallacieux. Si Sergey s’en va, à quoi ressemblera l’annonce pour le remplacer ? « Cherchons Sergey-bis ? » Et si Sergey n’est pas son « ami », délègue-t-il de la même manière ? Sergey n’est effectivement pas un Business Project Architect, mais quelqu’un qui occupe les fonctions qui définissent ce qu’est un Business Project Architect (et qu’on peut appeler comme on veut, après tout), dont Jurgen a besoin même s’il le nie ; Sergey sera peut-être postier ou data scientist dans deux ans et dans ce cas, Jurgen ne lui délèguera sans doute pas cette tâche…

La nuance est fondamentale selon moi, c’est elle qui permet de rendre l’implicite explicite, ce qui est la grande force de l’holacratie : les responsabilités sont claires et établies, tout le monde sait qui fait quoi, non pas en termes de Sergey et de Jurgen, mais en termes de « quelles fonctions ont besoin d’être remplies pour atteindre nos résultats ».

Holacratie : le garde fou

En version courte, l’holacratie est une manière d’organiser le travail collectif, ni plus, ni moins. S’il y a une chose à libérer dans l’histoire, ce n’est pas l’entreprise, mais l’expression de la raison d’être d’une entreprise ; lever les freins à la bonne réalisation des actions et des projets pour atteindre les objectifs souhaités, faire en sorte que le travail à effectuer connaisse le moins d’entraves possibles. À aucun moment, il n’est question de vivre-ensemble, de bonheur au travail, ou de bonne entente entres collègues. Tous ces sujets sont importants, et nous les prenons particulièrement à cœur chez In Excelsis (« Faciliter, Pacifier et Enrichir la vie en entreprise »), mais ils ne relèvent pas de la façon d’organiser le travail en soi. Autrement dit, je n’ai pas besoin (et je ne dois pas avoir besoin) de rapports particulièrement positifs ou négatifs avec mes collègues pour pouvoir faire ce que j’ai à faire ; que je sois ami ou pas avec Sergey ne doit pas impacter le travail que nous avons à faire ensemble.

Le système pyramidal actuel, en confondant la personne avec ses fonctions, induit le contraire : plus l’entente sera cordiale, plus il y a de chances que le travail demandé soit effectué correctement (car l’être humain privilégie les personnes avec qui il s’entend bien, ce qui est tout à fait normal). En holacratie, puisque l’on sépare fonction et humain, la question du rapport aux autres ne se pose pas au même endroit. Mais elle se pose bien, et avec davantage d’acuité qu’ailleurs, justement parce que le système Holacracy ne s’en préoccupe pas. Nous sommes des êtres psychologiques, nous avons besoin d’espace, d’échanges, d’appartenance, de contribution, de sens commun, etc. Même en holacratie, l’amitié ou l’inimitié entre Sergey et Jurgen peut survenir : mais elle entachera beaucoup moins les tâches communes car les processus holacratiques les empêchent d’intervenir à cet endroit-là. Comment cela se présente-il alors ?

De l’entreprise, des personnes et du travail

On peut définir une société comme étant une personne morale qui regroupe des individus travaillant ensemble à la réalisation de son objet. Cela peut se schématiser de la manière suivante (merci à encode.org). 

entreprise, collectif et travail

L’Entreprise, ce sont les personnes qui possèdent la société : elles en ont la Propriété. Ces personnes travaillent parfois dans l’entreprise (dirigeants), mais pas toujours (actionnaires). En général, les gens n’ont pas de problème à concevoir que la Propriété d’une entreprise soit différenciée des personnes qui y travaillent car les exemples sont courants dans la vie professionnelle. Autrement dit, l’Entreprise c’est :

  • le cadre légal (dépendant des juridictions),
  • la définition des différentes types de propriétés (profits à court terme, investissement à long terme…),
  • et en holacratie, l’assurance que le pouvoir d’agir n’est plus détenu par les propriétaires.

Le Collectif, c’est le groupe humain formé par toutes les personnes qui travaillent dans la société. Ces personnes n’ont pas nécessairement de lien de propriété, elles sont simplement liées par contrat avec l’Entreprise pour effectuer le travail nécessaire à l’atteinte de ses objectifs (au pire) ou l’expression de sa raison d’être (au mieux). En résumé, le Collectif, c’est :

  • des personnes alignées vers la bonne réalisation de la raison d’être,
  • des accords clairs et explicites autour de normes sociales partagées,
  • le lieu du mentoring et du coaching, des relations humaines,
  • l’endroit de la communication interpersonnelle (Appreciative Inquiry, Communication Empathique…) et des rapports sociaux.

L’Organisation, c’est la façon dont le travail est organisé au sein de la société : règles de gouvernance, processus, définition des indicateurs, répartition des ressources, objectifs et actions à entreprendre, etc.. En holacratie, cette Organisation c’est :

  • la répartition du pouvoir par rôles et non par personnes,
  • l’expression du travail au service de la raison d’être,
  • un système de management clair et indépendant,
  • des règles claires qui facilitent l’auto-organisation, l’adaptation et l’agilité,
  • une structure en évolution permanente.

Le système pyramidal (et la plupart de ses variantes plus ou moins horizontales) confond les deux derniers groupes.

Le point fondamental, c’est de réaliser que le périmètre de l’holacratie est uniquement celui de l’Organisation, c’est-à-dire qu’elle ne s’applique qu’à l’opérationnel : l’holacratie n’a pas son mot à dire sur le cadre légal ni la propriété de l’entreprise, non plus que sur ses valeurs, sa culture, les rapports humains ni la façon de les gérer. Les règles de la constitution holacratique sont des règles du jeu que devront jouer les personnes du Collectif pour travailler à l’atteinte des objectifs de l’Entreprise : en clair, ce ne sont pas les personnes qui décident des règles. Cela paraît évident lorsqu’on joue aux cartes, ça l’est moins dans la pyramide, puisque celle-ci, confondant les deux, porte en elle-même la confusion, et il n’est pas rare que je change ma manière de faire selon le manager que j’ai, ou que je deviens : ainsi en pyramidal le groupe humain qui constitue le Collectif définit même parfois la manière dont va fonctionner l’Organisation. En holacratie, on s’assure que les règles ne soient pas définies par les joueurs, mais par le jeu.

Conséquences et conseils

Ce système pose bien entendu de nombreuses questions dans divers domaines (juridique, humain, financier, etc), dont beaucoup n’ont pas de réponse standard : chaque société adoptant le système devra trouver ses propres réponses. Le cercle de l’Entreprise n’est pas tellement touché par l’adoption de l’holacratie, encore une fois parce que le monde dans lequel nous vivons a prévu le cas où les personnes qui possèdent une société ne soient pas nécessairement celles qui y travaillent. Les questions soulevées par un passage en Holacracy sont en général rapidement résolues par la création de rôle idoines.

Le cercle du Collectif, par contre, est sérieusement touché, comme le prouve la plupart des commentaires à charge contre l’holacratie qui mentionnent « l’humain ». Une société qui prévoit d’adopter l’holacratie doit, à mon avis, se donner les moyens de répondre à ce challenge des interactions entre les personnes de manière précise et spécifique. Quel que soit l’outil choisi, il faut réfléchir et former les personnes aux formes de communications interpersonnelles permettant l’expression de leurs ressentis professionnels.

Le cercle de l’Organisation, enfin, est évidemment le plus touché, et cela d’autant plus que l’holacratie suppose de la part des collaborateurs une autonomie dans la gestion de leurs actions et projets. Ce dernier point paraît un détail, mais c’est loin d’être le cas. Ne pas avoir de méthode pour gérer cet aspect peut rapidement conduire une personne à être débordée encore davantage que dans un système pyramidal, avec en plus l’impression (fausse mais humaine) de ne pas pouvoir demander de l’aide car elle est supposée autonome et capable.

Il me semble qu’une bonne mise en place de l’holacratie nécessite de donner aux personnes du Collectif :

  • la capacité à gérer de façon autonome sa charge de travail (pour supporter le changement dans l’Organisation),
  • la capacité à communiquer avec soi-même et les autres de manière positive en situation ressentie comme difficile (pour supporter les changements sur le Collectif).

D’ailleurs je ne suis pas le seul à le penser, si l’on en croit Bud Caddell, consultant en management qui a conseillé Zappos sur l’amélioration de la mise en place de l’Holacracy :

« l’employé moyen est déjà surchargé et sous-entrainé; lui demander d’apprendre le management de Donjons et Dragons par dessus cela est dément, voire inhumain ».

Il faut former le personnel aux moyens de faire face à une charge de travail importante avec un stress minimum ainsi qu’aux techniques de communication interpersonnelle, et créer des espaces d’expression pour les échanges, l’esprit de corps, etc.

Ce qui a sans doute joué dans la bonne adoption de l’holacratie chez In Excelsis est le fait que nous avions déjà les outils pour répondre à ces deux challenges : nous utilisons GTD pour gérer nos actions et projets, et nous sommes pour la plupart formés aux techniques de Communication Empathique (adaptation de la Communication Non-Violente au milieu professionnel). La méthode GTD a permis la bonne prise en main des actions et projets, et fournit l’habitude de gérer ce qui arrive immédiatement en termes de projets : nous n’avons pas de problème, nous n’avons que des projets (quand quelque chose de difficile arrive, le réflexe est immédiatement de chercher la prochaine action pour avancer vers la résolution). La Communication Empathique a évidemment aidé à passer l’écueil de l’absence de communication des processus holacratiques : nous savons nous donner l’empathie nécessaire (à nous mêmes comme aux autres) lorsque nous devons nous taire et attendre notre tour pour exprimer nos tensions, par exemple. Ces méthodes ont fonctionné pour nous, mais bien entendu ce ne sont sans doute pas les seules.

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