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Les degrés d’accord sont l’un des outils pratiques de la communication empathique en milieu professionnel, et plus particulièrement en animation de réunion. Techniquement, il s’agit d’une adaptation du modèle de Kaner, prenant en compte les besoins professionnels. Le principe est expliqué en détail dans le livre de Marie Miyashiro. En voici une présentation rapide.

Consentement vs Consensus

104821312Notez tout d’abord que cet outil s’inscrit dans le cadre plus global d’une équipe où au moins une personne est formée à, ou coutumière de, la communication empathique en milieu pro (l’animateur de la réunion, ou bien un facilitateur externe). L’idée derrière cet outil est d’améliorer la productivité de l’équipe en sortant du diktat de la majorité, pour emporter l’adhésion de tous. Nous avons coutume de concevoir les décisions prises de manière « démocratique » comme étant les meilleures en terme de rassemblement. A tort. Imaginez une décision qui ne rassemble que 51% des suffrages… elle sera adoptée et pourtant, à un niveau très pragmatique, une moitié de l’équipe ne donnera pas ses meilleurs efforts, voire même sera un poids pour l’autre dans la conduite du projet : elle n’était pas d’accord dès le départ ! Les degrés d’accord sont là pour permettre d’aller chercher les membres réticents, et de trouver lesquels, parmi leurs besoins, doivent être satisfaits pour obtenir leur adhésion au projet.

La grande différence est qu’on ne cherche pas à justifier une position ni à obtenir un consensus, qui est en fait une série de compromissions. On cherche à obtenir le consentement, qui est une somme de besoins satisfaits permettant d’avance ensemble. La différence est de taille. En rassemblant les gens sur la satisfaction de leurs besoins professionnels, la fédération est implicite, la motivation forte, et toute l’équipe avance ensemble. Bien entendu, cela suppose d’avoir la souplesse d’aménager l’objectif original de manière à pouvoir intégrer les besoins des réfractaires de départ. Voyons maintenant comment ça fonctionne.

Les degrés en pratique

Degrés d'accordLorsqu’arrive le moment de décider en équipe, l’animateur dessine une échelle à 7 degrés sur un paperboard, et demande à chacune et chacun de venir « se placer » sur l’échelle, en fonction de son degré d’accord avec la décision à prendre. A 7, l’accord est total, à 1 le désaccord est complet. Le fait d’aller s’inscrire sur le paperboard est généralement mieux vécu par l’équipe que de devoir prendre la parole et donner son avis (surtout par les moins assertifs). Une fois que tout le monde s’est placé, l’animateur fait le tour, en commençant par demander aux 7 ce qui fait qu’ils sont autant d’accord. Ça donne un éclairage positif sur le but à atteindre. Puis on va aller demander aux réfractaires (4 et moins) d’exprimer ce qui les fait se placer là où ils sont. L’animateur ou le facilitateur externe est là pour les aider à exprimer le besoin professionnel contrarié par la décision en l’état, en se souvenant toujours que lorsqu’on dit « non » à quelque chose, c’est qu’on dit « oui » à autre chose de plus important pour soi.

S’ensuivent alors des échanges permettant de comprendre ce qui crée l’opposition première (ie. le besoin non satisfait), puis de mettre en regard ce qui va pouvoir la lever (la stratégie pour satisfaire ce besoin). Peut-être que  Paul a besoin d’être rassuré sur le fait qu’il ne lui sera pas demandé quelque chose sortant de son domaine de compétence, ce qui pourrait être le cas en l’état ? Peut-être que Samira aurait beaucoup plus de facilités si Ingrid pouvait, sur ce projet, se charger du reporting ? C’est-à-dire qu’on va aller, dans l’ordre, personne par personne, chercher à comprendre ce à quoi la personne dit « oui » (pour elle) quand elle dit « non » (à la décision). Et garder à l’esprit qu’il y a toujours une solution gagnante pour tout le monde, puisqu’on ajoute au lieu de retrancher. Notez également que cet outil bénéficie grandement de l’utilisation d’un autre outil permettant de clarifier les zones de responsabilités, de décision et d’interaction de chacun.

Les gains pour l’équipe et la personne

173218564Ces degrés sont applicables quel que soit le type de décision à prendre, pratique ou bien stratégique. En effet, l’accent est mis non pas sur la compétence nécessaire, réputée acquise et fiable, mais sur la prise en considération des besoins professionnels de chacun des participants, et de ceux de l’entreprise (ce point seul est un chapitre en soi). Quand on y pense, ce n’est rien que très naturel puisque, si ces personnes sont autour de la table, c’est qu’elles ont leur place dans l’exécution du projet. Autant faciliter leur adhésion. Dans cette optique, les gains pour une personne sont un gain pour l’équipe dont cette personne fait partie.

Un autre avantage de ce type de fonctionnement est la mise au jour des « agendas politiques ». En effet, dans ce contexte il est très difficile de maintenir un agenda personnel qui aille à l’encontre des besoins de l’équipe et du projet, puisque le désaccord portera sur un besoin non pas professionnel, mais personnel (le plus souvent masqué par une stratégie personnelle), qui n’a que peu de chance de « tenir » une fois mis au jour dans le cadre du projet collectif. En allant à la rencontre des besoins professionnels, on active la « stratégie du vampire » : ce fonctionnement est à l’agenda politicien ce que la lumière du soleil est à la survie du vampire.

On pourrait croire que le processus prend du temps. C’est en fait très rapide, et d’autant plus encore si l’on intègre tout le temps gagné sur l’aval : l’équipe sera motivée, tous ses membres seront en accord avec l’objectif et chacun saura que ses besoins pros auront été entendus et pris en compte. Personne n’ira à reculons. Il ne s’agit pas nécessairement d’avoir tout le monde à 7, mais ramener quelqu’un de 1 à 4 est déjà un pas raisonnable, et qui peut suffire pour que la personne en question adhère au projet. Reste à lui demander ce qu’il lui faudrait pour passer de 4 à 5.

Ça vous tente ?

Sources

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