Les degrés d’accord – l’empathie en pratique

Les degrés d’accord sont l’un des outils pratiques de la communication empathique en milieu professionnel, et plus particulièrement en animation de réunion. Techniquement, il s’agit d’une adaptation du modèle de Kaner, prenant en compte les besoins professionnels. Le principe est expliqué en détail dans le livre de Marie Miyashiro. En voici une présentation rapide.

Consentement vs Consensus

104821312Notez tout d’abord que cet outil s’inscrit dans le cadre plus global d’une équipe où au moins une personne est formée à, ou coutumière de, la communication empathique en milieu pro (l’animateur de la réunion, ou bien un facilitateur externe). L’idée derrière cet outil est d’améliorer la productivité de l’équipe en sortant du diktat de la majorité, pour emporter l’adhésion de tous. Nous avons coutume de concevoir les décisions prises de manière « démocratique » comme étant les meilleures en terme de rassemblement. A tort. Imaginez une décision qui ne rassemble que 51% des suffrages… elle sera adoptée et pourtant, à un niveau très pragmatique, une moitié de l’équipe ne donnera pas ses meilleurs efforts, voire même sera un poids pour l’autre dans la conduite du projet : elle n’était pas d’accord dès le départ ! Les degrés d’accord sont là pour permettre d’aller chercher les membres réticents, et de trouver lesquels, parmi leurs besoins, doivent être satisfaits pour obtenir leur adhésion au projet.

La grande différence est qu’on ne cherche pas à justifier une position ni à obtenir un consensus, qui est en fait une série de compromissions. On cherche à obtenir le consentement, qui est une somme de besoins satisfaits permettant d’avance ensemble. La différence est de taille. En rassemblant les gens sur la satisfaction de leurs besoins professionnels, la fédération est implicite, la motivation forte, et toute l’équipe avance ensemble. Bien entendu, cela suppose d’avoir la souplesse d’aménager l’objectif original de manière à pouvoir intégrer les besoins des réfractaires de départ. Voyons maintenant comment ça fonctionne.

Les degrés en pratique

Degrés d'accordLorsqu’arrive le moment de décider en équipe, l’animateur dessine une échelle à 7 degrés sur un paperboard, et demande à chacune et chacun de venir « se placer » sur l’échelle, en fonction de son degré d’accord avec la décision à prendre. A 7, l’accord est total, à 1 le désaccord est complet. Le fait d’aller s’inscrire sur le paperboard est généralement mieux vécu par l’équipe que de devoir prendre la parole et donner son avis (surtout par les moins assertifs). Une fois que tout le monde s’est placé, l’animateur fait le tour, en commençant par demander aux 7 ce qui fait qu’ils sont autant d’accord. Ça donne un éclairage positif sur le but à atteindre. Puis on va aller demander aux réfractaires (4 et moins) d’exprimer ce qui les fait se placer là où ils sont. L’animateur ou le facilitateur externe est là pour les aider à exprimer le besoin professionnel contrarié par la décision en l’état, en se souvenant toujours que lorsqu’on dit « non » à quelque chose, c’est qu’on dit « oui » à autre chose de plus important pour soi.

S’ensuivent alors des échanges permettant de comprendre ce qui crée l’opposition première (ie. le besoin non satisfait), puis de mettre en regard ce qui va pouvoir la lever (la stratégie pour satisfaire ce besoin). Peut-être que  Paul a besoin d’être rassuré sur le fait qu’il ne lui sera pas demandé quelque chose sortant de son domaine de compétence, ce qui pourrait être le cas en l’état ? Peut-être que Samira aurait beaucoup plus de facilités si Ingrid pouvait, sur ce projet, se charger du reporting ? C’est-à-dire qu’on va aller, dans l’ordre, personne par personne, chercher à comprendre ce à quoi la personne dit « oui » (pour elle) quand elle dit « non » (à la décision). Et garder à l’esprit qu’il y a toujours une solution gagnante pour tout le monde, puisqu’on ajoute au lieu de retrancher. Notez également que cet outil bénéficie grandement de l’utilisation d’un autre outil permettant de clarifier les zones de responsabilités, de décision et d’interaction de chacun.

Les gains pour l’équipe et la personne

173218564Ces degrés sont applicables quel que soit le type de décision à prendre, pratique ou bien stratégique. En effet, l’accent est mis non pas sur la compétence nécessaire, réputée acquise et fiable, mais sur la prise en considération des besoins professionnels de chacun des participants, et de ceux de l’entreprise (ce point seul est un chapitre en soi). Quand on y pense, ce n’est rien que très naturel puisque, si ces personnes sont autour de la table, c’est qu’elles ont leur place dans l’exécution du projet. Autant faciliter leur adhésion. Dans cette optique, les gains pour une personne sont un gain pour l’équipe dont cette personne fait partie.

Un autre avantage de ce type de fonctionnement est la mise au jour des « agendas politiques ». En effet, dans ce contexte il est très difficile de maintenir un agenda personnel qui aille à l’encontre des besoins de l’équipe et du projet, puisque le désaccord portera sur un besoin non pas professionnel, mais personnel (le plus souvent masqué par une stratégie personnelle), qui n’a que peu de chance de « tenir » une fois mis au jour dans le cadre du projet collectif. En allant à la rencontre des besoins professionnels, on active la « stratégie du vampire » : ce fonctionnement est à l’agenda politicien ce que la lumière du soleil est à la survie du vampire.

On pourrait croire que le processus prend du temps. C’est en fait très rapide, et d’autant plus encore si l’on intègre tout le temps gagné sur l’aval : l’équipe sera motivée, tous ses membres seront en accord avec l’objectif et chacun saura que ses besoins pros auront été entendus et pris en compte. Personne n’ira à reculons. Il ne s’agit pas nécessairement d’avoir tout le monde à 7, mais ramener quelqu’un de 1 à 4 est déjà un pas raisonnable, et qui peut suffire pour que la personne en question adhère au projet. Reste à lui demander ce qu’il lui faudrait pour passer de 4 à 5.

Ça vous tente ?

Sources

10 Commentaires

  1. Approche intéressante, qui permet d’aller au-delà des schémas classiques et de respecter les nuances de la perception de chacun

  2. Romain Bisseret

    Il est en effet temps d’intégrer la richesse de chacun dans le travail du groupe. Chacun a son idée du bleu, et le bleu de l’équipe a tout à gagner à en refléter les nuances, comme vous le soulignez.

  3. caroline Bondoux

    Merci pour cet article très intéressant, un nouveau mode d’échange qui pourrait être une source d’inspiration pour 2014

  4. Romain Bisseret

    Ce style de communication est l’avenir de l’entreprise, et de nombreuses études le montrent : le livre de Jim Collins « Good to Great », en parle en filigrane, et d’autres plus franchement comme Liberté et Cie de Carney & Getz. La nouvelle de Zappos passant à l’holacratie va aussi dans ce sens, inspirant en effet !

  5. J’aime beaucoup cette méthode, que je ne connaissais pas. Dans l’esprit, cela m’a fait penser à la sociocratie qui, suivant un process bien particulier, conduit à obtenir une unanimité vis à vis d’une élection d’un responsable. Au sein d’ICF, ce mode d’élection « exotique » est en passe de devenir la norme. Sur côte d’azur nous l’avons employé et c’est très convaincant.

    Tu parles aussi d’un livre de Marie Miyashiro. Tu as le titre du livre ?

    Par ailleurs, pour rebondir sur le terme « empathie » du titre de ton article, je me permet de partager un billet issu de mon blog sur ce qu’est l’empathie dans un cadre plutôt relationnel : http://www.leblogdesrapportshumains.fr/quest-ce-que-lempathie/

    A+

  6. Romain Bisseret

    Hello Christophe,

    merci pour ton commentaire et ton lien.

    Il y a un lien entre la sociocratie, et même l’holacratie telle qu’elle prend forme actuellement, et la communication empathique (en somme, une sorte de CNV adaptée au monde de l’entreprise). Ça fonctionne très bien ensemble. Concernant l’holacratie, Zappos a décidé récemment de passer toute son entreprise sous ce mode de gouvernance (testé depuis quelques mois sur une centaine de personnes).

    Concernant le livre de Marie Miyashiro, le titre est dans les sources en bas de l’article : au temps pour moi l’onglet est fermé par défaut, je vais le laisser ouvert, c’est plus clair.

  7. Merci Romain pour cet article très intéressant. J’aime particulièrement la capacité de démasquer les agendas politiques qui polluent les dynamiques de n’importe quel groupe.

    Est-ce que cette approche nécessite une longue courbe d’apprentissage au départ?

  8. Romain

    Merci Luc !

    La difficulté réside dans la capacité de l’animateur à aller « débusquer » le besoin professionnel qui n’est souvent pas exprimé (en général, le collaborateur reste en surface). Comprendre comment faire surgir le besoin est assez simple, mais arriver à le pratiquer « naturellement » demande quelques semaines ou mois.

    Selon moi il est possible de former une personne en deux ou trois jours au processus général de la Communication Empathique en entreprise, après quoi elle pourra conduire ce genre de réunion (en général In Excelsis forme les gens sur 2 jours à la CE, puis une 3e journée, quelques mois plus tard, est consacrée à l’animation de réunions et d’entretiens). Pour atteindre l’excellence dans la pratique, c’est une (auto-)observation quotidienne sur quelques semaines, voire quelques mois.

    • Françoise Keller

      Merci pour cet article inspirant.

      Pour des besoins de clarté, je voudrais apporter ces précisions sur les commentaires :

      - La « communication empathique » n’est pas une « sorte de CNV adaptée au monde de l’entreprise » : ce terme peut recouvrir à la fois la CNV car c’est profondément ce qu’est la CNV ; il peut aussi et être utilisé par des formateurs non certifiés par le CNVC (organisme crée par Marshall B Rosenberg, http://cnvc.org, qui tiennent à transmettre ce qu’ils ont compris de la CNV et qui veulent respecter les demandes faites par le CNVC (plein de gratitude pour cela !) ; sous ce terme on va donc trouver des démarches plus ou moins proches, plus ou moins fidèles à la CNV ; j’ai beaucoup de gratitude pour cette diversité de transmetteurs qui permet d’honorer les diverses demandes de formation et j’encourage chacun de s’informer pour choisir en conscience son formateur

      - Mon expérience c’est que deux jours de formation à la CNV est juste une sensibilisation mais ne permet pas une intégration suffisamment fluide, profonde de la CNV, de l’auto-empathie, de l’expression, de l’empathie, de la nature des besoins…. C’est un premier pas et chaque pas est essentiel.

      - Pour pratiquer la CNV au travail, vous avez trois livres ressources me semble-t-til :
      . le livre cité plus haut
      . le livre de Ike Lasater « Guide pratique de la communication NonViolente à l’usage des dirigeants et de leurs collaborateurs »
      . mon livre « Pratiquer la CNV au travail », InterEditions

      Merci encore pour cet article et merci d’avoir donné l’opportunité de mettre des commentaires.

      Françoise Keller, formatrice certifiée par le CNVC
      http://concertience.fr ; http://cnvformations.fr

      • Romain Bisseret

        Tout d’abord, je suis très heureux de votre commentaire sur cet article, Françoise. J’ai lu votre livre et entend souvent parler de vous en séminaires CNV !

        Je vous remercie de me donner l’occasion de préciser ma pensée, que j’ai résumée alors qu’il est bon de donner le niveau de détail requis pour une bonne transmission du cœur de message.

        La « communication empathique » telle que j’en parle dans les commentaires est en fait, s’il fallait mettre un titre, la « communication-empathique-en-milieu-professionnel-façon-In-Excelsis, telle que nous la présentons dans nos formations. Et en effet, ce n’est pas de la CNV « toute crue sans sauce ». Je l’ai présentée comme une « sorte de CNV adaptée à l’entreprise » pour indiquer que nous reprenons les outils que propose la CNV (l’OSBD allié à la sincérité de l’intention et l’empathie, principalement), dans l’optique développée par Marie Miyashiro (son modèle de la Clarté Intégrée), et donc en adaptant à l’entreprise telle que nous la connaissons ce qui, selon nous, doit l’être (par exemple, le fait qu’on peut se garder d’exprimer les sentiments à partir du moment où l’on communique les besoins). Je prends en tout cas bien soin de ne pas dire que c’est de la CNV tout court car, si chaque formateur chez nous a entre 16 et 22 jours de formation CNV (personnellement 18) et participe à des groupes de pratique mensuels (animés par des formateurs certifiés), aucun n’est certifié ni ne prétend former à la CNV en soi. J’ai énormément de gratitude pour ma part pour le travail des formateurs certifiés qui ont à cœur de transmettre l’héritage de Marshall Rosenberg selon ses standards. Du reste, il est déjà arrivé qu’après avoir suivi nos formations, des participants viennent me voir pour aller plus loin et s’inscrivent à des stages du CNVC (dont nous mettons les coordonnées dans nos supports pédagogiques).

        Je vous rejoins totalement sur le fait qu’on ne forme pas quelqu’un à la CNV en deux jours. Personnellement j’ajouterais qu’on ne le forme pas davantage en 40. Marshall Rosenberg souligne lui-même dans son premier livre que les principes de la CNV sont tellement simples qu’on peut les saisir en quelques heures. Ce qui les rend efficaces, c’est la pratique quotidienne (d’où notamment l’accompagnement hebdomadaire qui suit nos formations sur trois mois).

        Je vous remercie pour les livres, je vais les ajouter en référence. Je trouve celui de Lasater, tout comme le vôtre, excellent.

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