Votre équipe a quinze priorités affichées sur le tableau de bord trimestriel. Concrètement, elle en traite à fond deux, se disperse sur le reste, et finit le trimestre avec le sentiment d’avoir beaucoup travaillé sans avoir vraiment avancé. Ce n’est pas un problème d’énergie ni de compétence. C’est un problème de nombre.
Le piège du « tout est important »
Plus une organisation ajoute d’objectifs sans en retirer, plus chaque objectif individuel perd de son poids réel. Un collaborateur qui doit avancer sur douze fronts en parallèle n’avance en réalité sur aucun d’entre eux avec la profondeur nécessaire. Ce n’est pas qu’il travaille mal : c’est que l’attention, contrairement au temps, ne se découpe pas indéfiniment sans perte.
Pourquoi ajouter des priorités semble toujours plus facile que d’en retirer
Dire oui à un nouveau projet ne coûte rien dans l’instant. Dire non, ou décider de retirer un objectif déjà annoncé, demande un vrai choix, souvent inconfortable, parce qu’il faut assumer devant l’équipe ou la direction qu’on a arbitré. Résultat : les priorités s’accumulent sans jamais se réduire, jusqu’à ce que plus rien ne soit vraiment prioritaire.
Un exemple assez parlant
Une équipe marketing suit huit indicateurs de performance en même temps, du trafic du site aux mentions sur les réseaux sociaux. Aucun de ces indicateurs n’est faux ni inutile. Mais en fin de trimestre, personne ne peut dire lequel a réellement guidé les décisions de la semaine. Le jour où l’équipe se limite à deux indicateurs pour le trimestre suivant, les décisions deviennent nettement plus rapides à prendre, et les résultats sur ces deux indicateurs progressent plus qu’auparavant sur l’ensemble des huit.
Ce qui permet de vraiment se concentrer sur l’essentiel
Deux leviers reviennent chez les équipes qui parviennent à faire moins, mais mieux.
Le premier est un exercice régulier et explicite de retrait : à chaque nouvel objectif ajouté, un objectif existant doit être retiré ou explicitement repoussé, pour que le nombre total reste gérable.
Le second est un cycle de pilotage court, qui force à choisir ce qui compte le plus dans la période à venir, plutôt que de faire l’inventaire de tout ce qui pourrait compter.
Le choix qui revient au dirigeant
Réduire le nombre de priorités n’est jamais neutre : c’est un choix qui engage, et qui ne peut se décider qu’au niveau de la direction ou du management de l’équipe. C’est précisément ce que nous travaillons avec les équipes qui suivent la formation LeviMensa, en structurant les objectifs en cycles de douze semaines qui obligent à choisir plutôt qu’à empiler.
