A la question : "préférez-vous, au travail, avoir de bonnes relations, ou de bonnes conditions ?", l'idéal est évidemment de pouvoir répondre "les deux, mon Capitaine !". D'ailleurs, les sondages les plus récents montrent que pour nos concitoyens, de bonnes relations au travail sont un élément capital du bonheur professionnel. Cela étant, et contrairement à ce qu'on pourrait croire, de bonnes conditions à l'origine sont souvent préférables. Pourquoi ?
En Communication Empathique, on s'intéresse aux besoins professionnels, en partant du constat qu'un besoin professionnel satisfait est une pierre en moins sur le chemin vers l'autre, et un pas de plus vers des relations pacifiées. Aussi étrange que ça puisse paraître au premier abord, il n'existe pas de personne ni de situation "difficile". La difficulté est en nous, de nous relier à cette personne ou à cette situation. Et plus nos besoins demandent à être satisfaits, plus nous avons de mal à nous relier. Alors qu'on pourrait croire que deux personnes ayant une forte entente sont mieux à même de surmonter les défis du milieu professionnel, la réalité montre que ceci n'est vrai que dans la mesure où il règne une certaine abondance de ressources, à même de permettre à chacun de combler ses besoins professionnels. Imaginez deux collaborateurs ayant besoin de compréhension par rapport à leurs problématiques respectives sur un projet précis : ils se parleront avec l'objectif de se faire comprendre de l'autre. Du coup c'est un peu comme deux pôles magnétiques de même valeur : Paul parlera à Jacques pour lui faire comprendre son point de vue, mais Jacques n'écoutera pas car il fera la même chose, au lieu d'écouter Paul. On risque d'assister à une escalade de "oui mais moi..." / "d'accord mais de mon côté..." / "puisque je te dis que..." / "tu ne comprends rien !" etc, façon ping-pong, qui peut parfois finir dans les tours.
Au travail (comme ailleurs), nous sommes constamment en train de répondre à (au moins) un de nos besoins, soit parce qu'il est satisfait et que l'on adopte une stratégie pour qu'il continue à l'être, soit parce qu'il ne l'est pas et qu'on cherche à ce qu'il le soit. Chaque action d'un collaborateur a pour finalité la satisfaction d'un besoin professionnel, qui n'est pas forcément en accord avec celui de l'équipe ou des autres collaborateurs. Et c'est là que la communication commence à être source de mésentente. Comment fait-on pour identifier ces besoins ? C'est toute la beauté de l'empathie : il suffit de demander. Ou presque. En fait, en adoptant une posture d'écoute active, empathique, en prenant soin d'aller "sur la colline de l'autre" (je préfère cette image à celle de "dans les chaussures de l'autre", qui induit parfois qu'on risque davantage de se prendre pour l'autre quand il s'agit surtout de ne pas le faire), de manière à pouvoir embrasser son point de vue sans pour autant le faire sien, on lui fait comprendre qu'il est compris, ou en passe de l'être. Par l'écoute, en reformulant ce qui nous est dit pour s'assurer de suivre le même chemin, puis en demandant quel besoin professionnel se "cache" derrière, on donne à l'autre la possibilité de nous faire connaître son propre besoin. On peut deviner, il ne s'agit pas de tomber juste, mais de permettre à l'autre d'explorer cette zone des besoins, et de sortir celui qui lui semble le plus juste. Une fois identifié, on s'aperçoit souvent qu'il suffit de peu de chose pour que le besoin soit adressé. Il devient alors possible de réaligner les besoins de l'équipe, du projet ou de la société, avec ceux de ses membres (il existe différents outils pour ce faire).
En somme, si vous mettez deux personnes qui s'entendent très bien dans un environnement pauvre en ressources, dans lequel aucune d'elle ne pourra satisfaire ses besoins professionnels (ou si oui, uniquement au détriment de l'autre), il ne faudra pas longtemps pour que cette bonne entente de tourne au pugilat. A l'inverse, mettez dans un milieu riche en ressources deux personnes apparemment aux antipodes, et elles fonctionneront très bien. Pour la seule raison qu'elles auront toutes deux moyens d'adresser leurs besoins à l'envie. C'est l'une des raisons pour laquelle une culture d'abondance est de loin préférable à une culture de la rareté.
Soyons clair, les temps actuels n’ont rien d'évident pour les études. De plus en plus d'ados se retrouvent à devoir jongler entre un ENT plus ou moins rempli et des cours où, apparemment, l'apprentissage de la prise de note est oubliée de l'enseignement. Ce sont ces ados informatisés qui m’intéressent ici plus particulièrement. La déferlante […]
La communication non violente est une approche de communication qui vise à promouvoir l'expression authentique des émotions, la reconnaissance de la dignité de chaque personne et le respect de ses besoins et de ses limites. Elle a été développée par Marshall Rosenberg dans les années 1960 et repose sur l'idée que tous les êtres humains […]
Ma cliente était enthousiaste. Le coaching avait très bien démarré, les différentes étapes s’enchainaient bien et elle réussissait sans trop de souci à adapter la méthode à son univers. Jusqu’à ce moment où elle s’arrêta net. L’œil soudain fixe, les bras refermés sur son corps, le dos légèrement en retrait. Et la voix blanche : […]
Les Liberating Structures nous permettent de facto d’avoir des séances de travail en ligne vraiment productives et satisfaisantes.
Compte-rendu de la conférence Liberating Structures de Seattle 2019, par Frédéric de Verville.
La méthode Getting Things Done permet un incomparable alignement de la raison d'être et des actions d'une personne, d'une équipe ou d'une société. ll suffit d'utiliser les Horizons d'attention d'une manière précise.
La mise en place de la méthode GTD (Getting Things Done) rencontre trois écueils principaux, qui peuvent se surmonter en appliquant un principe directeur et une piste d'actions concrètes.
Les Zones de Responsabilités sont un des Horizons d'Attention majeurs de GTD. Pour autant, ils sont souvent méconnus et sous-utilisés.
Le sujet du jour va concerner l'Holacracy et notamment la réunion de Gouvernance. Cette réunion est celle où les membres d'un même cercle vont travailler collectivement sur la structure de l'organisation. Il se trouve qu'elle est souvent mal vécue au départ à la fois par les participants et souvent par les facilitateurs eux-mêmes. J'aimerais partager aujourd'hui […]
L'avalanche quotidienne de réunions et de courriers électroniques m'empêchent de vraiment mener mes projets à long terme.
Comment est-ce que je peux faire pour avancer sur ce qui compte le plus pour moi sans me laisser happer par ce qui retient trop souvent mon attention ?
Les rapports étroits qui existent entre les méthodes GTD et Holacracy font qu'il est délicat d'être efficace dans la seconde sans pratiquer la première. Par construction.
Partir en vacances pour aller se reposer, c'est bien. Partir l'esprit libre, c'est encore mieux.
Existe t-il des bonnes pratiques permettant de systématiquement au manager de mettre tout son environnement de travail en ordre de manière à partir l'esprit serein sans être inquiété d'une possible mauvaise surprise à son retour ?
Ces bonnes pratiques peuvent être extraites de ce qui s'appelle la Revue Hebdomadaire
Nous voyons ici comment les adapter pour un départ en vacances.
Le concept de la Prochaine Action est fondamental dans GTD et la plupart des gens ont souvent l'impression d'être familiers de la chose. En pratique, c'est une autre histoire.
Les "7 Habitudes" et GTD sont deux méthodologies complémentaires qui s'enrichissent l'une l'autre.
L'open space est une entrave majeure à la productivité des personnes en entreprise. Certaines ont trouvé une parade ingénieuse...
En bon praticien GTD, vous avez une liste de choses que vous aimeriez faire, un jour, peut-être. La fameuse liste « Un Jour / Peut-être » qui porte bien son nom. Comment s'en servir efficacement ?
Il est également possible d’utiliser d’autres méthodes de productivité avec GTD, notamment lorsqu’il s’agit d’aider à la concentration (Pomodoro). C’est ce point qui va nous intéresser aujourd’hui.
La Revue Hebdomadaire est un incontournable de la méthode GTD. C'est également une des habitudes les plus délicates à mettre en place et à conserver dans le temps. Sa durée est souvent invoquée comme le frein principal par les personnes qui s'y mettent.
La réunion de gouvernance, pilier de l'holacratie, permet à chacun d'oeuvrer individuellement au résultat commun.
Holacracy is often critiqued for being inhumane. This is a false statement, in that Holacracy doesn't apply to human relationships. We've been running Holacracy for 2,5 years, here's how it went for us.
