+33 (0)1 44 30 06 37

Lors d’un récent meetup GTD, une participante nous a partagé l’histoire de ce cadre supérieur qui avait calculé le temps disponible moyen dont il disposait entre deux interruptions : 2 mn 30 sec. Ce fut l’occasion de présenter un système de gestion des interruptions qui fonctionnent (étonnamment) bien.

J’ai mis ce système en place pour la première fois chez un client il y a plus de deux ans. Directeur d’agence d’une grande entreprise de services, sa mission consistait entre autres choses à manager un service de support téléphonique. À ce titre, il était constamment interrompu par ses collaborateurs, soit pour des réponses à leurs questions (avec le client en ligne, il fallait faire vite bien entendu), soit pour répondre directement au client qui souhaitait « parler au responsable ». Dans beaucoup de cas, le collaborateur aurait pu, selon mon client, traiter la chose lui-même. Par ailleurs, ce même client avait également la responsabilité des admissions à l’hôpital des ouvriers blessés sur les chantiers. Du coup il n’était pas possible pour lui d’appliquer la technique de la porte étanche. Le cas était le suivant : comment gérer les interruptions de manière à n’être interrompu que par ce qui le nécessite vraiment.

interruptionsJe me suis inspiré d’une technique de coaching (les échelles), de la technique « de la casquette » découverte chez David Allen Company, ainsi que de certains éléments de communication interpersonnelle pour mettre en place avec lui un système qui permette donc d’avoir des plages de travail ininterrompu, tout en laissant la possibilité à l’urgence importante de faire son chemin jusqu’à lui dans les temps. Après quelques réglages, le système mis en place ressemblait à ceci :

  1. prévoir des plages d’indisponibilité (minoritaires dans l’emploi du temps)
  2. communiquer auprès des collaborateurs que vous serez disponible la majeure partie du temps, sauf durant ces quelques plages
  3. mettre en place un signal visible, indiquant la période d’indisponibilité
  4. présenter « l’échelle d’importance » à vos collaborateurs : « sur une échelle de 1 à 10, 1 étant -pas du tout- et 10 -vie ou mort-, quelle importance accordez-vous à ce que vous allez m’annoncer ? »

Puis annoncez la règle aux collaborateurs :

quand vous voyez (grâce au signal) que je suis indisponible (suivant la plage prévue), estimez sur l’échelle 1-10 l’importance de ce qui vous amène, et si c’est moins de 7, attendez que je sois de nouveau disponible

Ces étapes mises en place, nous avons tout d’abord pensé (honte à nous) que tout passerait à 7. Eh bien pas du tout. Les collaborateurs arrivaient très bien à estimer l’importance des sujets ; certes, il y a eu besoin de faire quelques ajustements, afin de savoir pourquoi un collaborateur avait estimé à 7+ ce qui pour mon client ne l’était pas, mais ils ont donné lieu le plus souvent à des conversations très constructives et éclairantes pour les deux parties. Très rapidement, mon client a pu retrouver des plages de temps ininterrompues pour faire son travail de fond, en étant sûr que toute interruption désormais valait le coup.

Deuxième effet bonus, nous nous sommes aperçus au bout de 3 à 4 mois que mon client ne voyait même plus passer les 4 et moins : les collaborateurs s’en chargeait eux-mêmes ! Ils se sentaient capables et responsabilisés.

On pourrait penser que ce système ne fonctionne que si vous êtes vous-même le chef, et qu’il est impossible à mettre en place vis-à-vis de votre propre hiérarchie. L’expérience a montré que c’était tout à fait possible, à condition toutefois de mettre en place une étape supplémentaire qui permette à votre supérieur d’être sûr que vous allez revenir vers lui dès la fin de votre plage d’indisponibilité. Cela peut prendre la forme d’une bannette courrier ouverte vers l’extérieur, d’un filtre de messagerie particulier qui redirige dans un dossier « N+1 » tout ce qui vient de lui et que vous consultez plus souvent, etc. Ne vous y trompez pas, dans la majeure partie des cas, un n+1 de bonne foi préfère que vous soyez efficace, et vous laisser travailler s’il sait que vous allez revenir vers lui sans qu’il lui soit besoin de le faire. Ça passe par une discussion de bonne volonté.

Si jamais vous vous reconnaissez dans la situation de mon client, je vous invite à mettre en place ce système simple (sans en négliger aucune étape !) ; il a fonctionné sans exception partout où il a été installé. Je suis curieux de vos retours !

À titre d’illustration, voici (suite à un post en anglais sur LinkedIn), une version de ce système mise en place par un chef d’entreprise… en Inde !

Interruption_sign

%d blogueurs aiment cette page :