À l’heure où de plus en plus d’études en psychologie cognitive valident la pertinence et le fonctionnement de la méthodologie GTD, il est légitime de se demander finalement ce que vaut ce système, comparé à nos fonctionnements usuels.
Il y a une chose qu'il faut savoir, quand on travaille dans le tertiaire et qu'on a, qui plus est, une vie sociale : nous aurons toujours plus de choses à faire que de temps pour les faire. Et en plus, c'est normal.
À la fin d'une présentation de GTD donnée récemment à un collège de décideurs d'une société multinationale, l'un des pontes m'a posé la question qui le taraudait depuis le début : "avec tout ça, je ne sais toujours pas à quoi ressemble ma journée type". C'est normal. (suite…)
J'ai envie de vous parler aujourd'hui d'une de mes expériences les plus éprouvantes en matière de formation en communication, survenue il y a quelques années. Il s'agissait de former aux bases de la négociation certaines personnes d'un grand établissement bancaire. Avec le recul, voici un témoignage de la manière dont l'entreprise peut, à son pire, façonner les personnes.
Aujourd'hui j'ai l'habitude de donner ce genre de formation, et habituellement les gens qui viennent sont plutôt curieux et en demande. Les techniques de négociation sont populaires en milieu professionnel, que ce soit pour la gestion de conflit ou la relation commerciale. À l'époque j'étais moins familier, et j'aurais dû me méfier quand les réactions des premiers présents était d'essayer de comprendre pourquoi on les amenait là.
Pour situer le contexte, il s'agit d'un département spécial d'une grande banque française, dont le but comme les interventions sont rarement bien perçus par les personnes à qui ils ont affaire. A priori, de bons clients pour une formation de ce genre. Pour affiner, la formation avait lieu dans l'un des centres névralgiques de cette banque, et il faut donc imaginer un endroit où l'on ne rentre pas facilement, où les salariés ne peuvent plus lire une clef USB sur leurs ordinateurs, où les fils et câbles divers plongent droit dans le plancher, où il faut demander à quelqu'un de venir ouvrir toutes les portes de réunion, tous les tiroirs (même vides, constaterai-je plus tard), et où l'on possède un badge pour à peu près tout. Bref, un univers fermé qui projette de la défiance sur toutes les personnes qui y travaillent.
Je commençai par leur expliquer en quoi l'écoute et l'empathie sont utiles, en quoi cela permet de créer un espace relationnel propice à la négociation. Première réaction : "mais on n'a aucun intérêt à faire ça, nous ! Si le type en face peut se sentir super mal à l'aise ça nous arrange", suivie de "on est en position de force de toute façon". Le ton était donné dès le début de la formation, il ne fera que s'accentuer durant la journée. Et si l'un des participants, au moment où je commentais le langage non-verbal et ce qu'on pouvait, en tant que négociateur, en retirer, me dit "oui mais attention, surtout, il ne faut pas manipuler, c'est mal la manipulation", qui aurait pu me donner un certain espoir, le même me déclarera sans déciller quelques heures plus tard : "vous savez, nous on ne négocie pas, le type on lui casse le bras s'il faut, mais il signe".
"Un bon accord est un accord dont personne n'est content" sera l'une des dernières remarques, venant du plus jeune, révélateur d'une pensée ancrée dans un schéma relationnel négatif perdant-perdant, où finalement le renoncement prend les attraits de la fatalité. Serez-vous surpris d'apprendre que ces personnes, qui par ailleurs se pensent de bons négociateurs, ont totalement échoué à tous (oui, tous) les exercices collaboratifs ? Serez-vous surpris d'apprendre que toutes les valeurs de domination leur paraissent positives, et que pour eux le reste, pourtant des techniques de négociation utilisées dans les zones de conflit, c'est "pour les bisounours" ? Et pourtant, bisounours vaincra, aurais-je dû leur dire. Le respect de l'autre, le respect de la relation, l'abondance, honorer l'adversaire pour en faire un partenaire, les solutions par consentement, tout cela est possible, accessible, et tout cela est bien plus fort que de casser un bras. Bisounours gagne toujours. Dans toutes les entreprises où les collaborateurs font l'effort de respirer un bon coup, puis d'essayer de se parler avec respect au lieu de se dominer, la motivation repart, l'engagement existe, le travail d'équipe se met en route.
J'assume évidemment la responsabilité, en tant que formateur, du mauvais déroulement : je ne m'y attendais pas, et je n'ai pas réagi à temps. J'ai démarré ma formation après 25 minutes d'échanges environ, comme à mon habitude, alors qu'avec ces gens-là j'aurais dû passer beaucoup plus de temps à les écouter. Une bonne heure. Simplement les écouter, leur montrer de l'empathie, qu'ils se sentent, pour une fois, écoutés, accueillis, éventuellement compris. Je n'ai pas réalisé à quel point ils étaient finalement malheureux de leur condition professionnelle, à quel point leur métier, ce qu'on leur faisait faire, allait à l'encontre de l'image de ce qu'ils aurait aimé être, ou du moins, de ce qu'ils aurait aimé projeter. C'est l'expérience la plus douloureuse, et ma plus belle leçon à la fois.
Lors d'un récent meetup GTD, une participante nous a partagé l'histoire de ce cadre supérieur qui avait calculé le temps disponible moyen dont il disposait entre deux interruptions : 2 mn 30 sec. Ce fut l'occasion de présenter un système de gestion des interruptions qui fonctionnent (étonnamment) bien.
J'ai mis ce système en place pour la première fois chez un client il y a plus de deux ans. Directeur d'agence d'une grande entreprise de services, sa mission consistait entre autres choses à manager un service de support téléphonique. À ce titre, il était constamment interrompu par ses collaborateurs, soit pour des réponses à leurs questions (avec le client en ligne, il fallait faire vite bien entendu), soit pour répondre directement au client qui souhaitait "parler au responsable". Dans beaucoup de cas, le collaborateur aurait pu, selon mon client, traiter la chose lui-même. Par ailleurs, ce même client avait également la responsabilité des admissions à l'hôpital des ouvriers blessés sur les chantiers. Du coup il n'était pas possible pour lui d'appliquer la technique de la porte étanche. Le cas était le suivant : comment gérer les interruptions de manière à n'être interrompu que par ce qui le nécessite vraiment.
Je me suis inspiré d'une technique de coaching (les échelles), de la technique "de la casquette" découverte chez David Allen Company, ainsi que de certains éléments de communication interpersonnelle pour mettre en place avec lui un système qui permette donc d'avoir des plages de travail ininterrompu, tout en laissant la possibilité à l'urgence importante de faire son chemin jusqu'à lui dans les temps. Après quelques réglages, le système mis en place ressemblait à ceci :
Puis annoncez la règle aux collaborateurs : [quote]quand vous voyez (grâce au signal) que je suis indisponible (suivant la plage prévue), estimez sur l'échelle 1-10 l'importance de ce qui vous amène, et si c'est moins de 7, attendez que je sois de nouveau disponible[/quote]
Ces étapes mises en place, nous avons tout d'abord pensé (honte à nous) que tout passerait à 7. Eh bien pas du tout. Les collaborateurs arrivaient très bien à estimer l'importance des sujets ; certes, il y a eu besoin de faire quelques ajustements, afin de savoir pourquoi un collaborateur avait estimé à 7+ ce qui pour mon client ne l'était pas, mais ils ont donné lieu le plus souvent à des conversations très constructives et éclairantes pour les deux parties. Très rapidement, mon client a pu retrouver des plages de temps ininterrompues pour faire son travail de fond, en étant sûr que toute interruption désormais valait le coup.
Deuxième effet bonus, nous nous sommes aperçus au bout de 3 à 4 mois que mon client ne voyait même plus passer les 4 et moins : les collaborateurs s'en chargeait eux-mêmes ! Ils se sentaient capables et responsabilisés.
On pourrait penser que ce système ne fonctionne que si vous êtes vous-même le chef, et qu'il est impossible à mettre en place vis-à-vis de votre propre hiérarchie. L'expérience a montré que c'était tout à fait possible, à condition toutefois de mettre en place une étape supplémentaire qui permette à votre supérieur d'être sûr que vous allez revenir vers lui dès la fin de votre plage d'indisponibilité. Cela peut prendre la forme d'une bannette courrier ouverte vers l'extérieur, d'un filtre de messagerie particulier qui redirige dans un dossier "N+1" tout ce qui vient de lui et que vous consultez plus souvent, etc. Ne vous y trompez pas, dans la majeure partie des cas, un n+1 de bonne foi préfère que vous soyez efficace, et vous laisser travailler s'il sait que vous allez revenir vers lui sans qu'il lui soit besoin de le faire. Ça passe par une discussion de bonne volonté.
Si jamais vous vous reconnaissez dans la situation de mon client, je vous invite à mettre en place ce système simple (sans en négliger aucune étape !) ; il a fonctionné sans exception partout où il a été installé. Je suis curieux de vos retours !
À titre d'illustration, voici (suite à un post en anglais sur LinkedIn), une version de ce système mise en place par un chef d'entreprise... en Inde !
Durant mes études musicales, comme tout étudiant en composition j'ai évidemment appris l'harmonie et le contrepoint. Avec le recul, j'y vois aujourd'hui une image éclairante pour le travail d'équipe. Pour vous partager cela, quelques points pour qui n'a jamais fait de musique.
Enchaînements d'accords
L'harmonie, en musique occidentale, consiste en l'étude et la composition d'accords qui suivent certaines règles. Ces accords sont formés de notes et les règles qui régissent la constitution des accords sont assez précises. Ainsi, on ne peut pas faire enchaîner les accords n'importe comment, et les notes qui les constituent ne peuvent pas non plus faire n'importe quoi d'un accord à l'autre. Les accords s'agencent sur les temps de la mesure, ou à tout le moins en rapport avec eux. Le plus souvent, ils sont un soutien de la mélodie, qui évolue "au dessus". Nous sommes dans une structure clairement verticale.
Le contrepoint, pour sa part, a une approche différente. Au lieu de rendez-vous verticaux, comme les accords, il s'envisage de manière horizontale, comme des couches successives ayant leur vie propre et se basant sur la ligne mélodique principale. C'est-à-dire que chaque note suit sa propre mélodie, à son niveau, suivant des règles communes à l'ensemble, et en relation avec une mélodie de départ (qui peut être placée sur différentes voix).
Alors quel rapport avec le management ou le travail d'équipe ? Une transposition possible me paraît être la suivante. D'un côté une vision "synchrone"(les accords), où les acteurs, représentant les notes, se rejoignent à des moments définis tous ensembles pour travailler au projet commun, et avancent de rendez-vous en rendez-vous (les réunions) suivant les temps forts (de la mesure). Dans cette vision, il y a une équipe production, des fonctions supports, et chacun reste bien à la place qui lui est attribuée. On communique en temps réel, et à l'issue on prévoit ce que chacun aura à faire pour la prochaine fois (où il pourra aller dans l'accord).
Contrepoint "fleuri"
De l'autre côté, on a une vision "asynchrone", où chaque élément de l'équipe (chaque note) poursuit sa propre mélodie (ses actions et projets) tout en tenant compte, et en intégrant, les mélodies des autres, et en se basant sur le but commun (la mélodie de base). Dans les deux cas, le résultat est une production commune, un projet terminé. Et d'ailleurs tout travail collaboratif doit et peut faire usage de ces deux types de fonctionnement (de même qu'en musique, harmonie et contrepoint ne sont pas nécessairement exclusifs). Mais il me semble que le contrepoint est une vision davantage en phase avec le monde actuel et son évolution : une œuvre constituée par la participation autonome de chacun au sein du tout ; des personnes qui sont en charge et responsabilité de leurs projets, de leurs actions, qui prennent leurs responsabilités (ou qu'on leur autorise à endosser), et qui travaillent en relation avec les autres à la réalisation de l'œuvre commune. Pour moi, les premiers travaillent en groupe, les seconds en équipe.
Comme tout bon compositeur connaît et l'harmonie et le contrepoint, tout bon manager, tout bon responsable doit être à même de faire fonctionner son équipe de manière synchrone et asynchrone : donner ou transmettre une direction claire (la mélodie dans les deux cas), utiliser les points de rendez-vous (accords) qui la soutiennent, et laisser les collaborateurs responsables de leurs missions (contrepoints) pour un enrichissement (une plus grande musicalité) de l'œuvre.
Vous êtes peut-être familiers de l'allégorie du Renard et du Hérisson : le renard est rusé, il connaît beaucoup de choses, il est capable de beaucoup d'ingéniosité et sait établir des plans à l'avance. Le hérisson, lui, ne sait faire qu'une seule chose, mais mieux que personne : présenter ses piquants à qui l'attaque. Ainsi, le renard qui cherche constamment par de multiples moyens à manger le hérisson, n'y parvient jamais, car celui-ci lui oppose toujours la même technique imparable. Quel rapport avec la productivité personnelle ? J'y viens. (suite…)
Quel est le meilleur logiciel pour GTD ? Voilà une question récurrente parmi les GTDers, et on la trouve fréquemment posée dans le groupe LinkedIn anglophone. Bien sûr, et avant toute chose, le plus important est de bien comprendre les différentes phases de la méthode, et d'intégrer le processus ; le bon ouvrier a les bons outils, mais l'habit ne fait pas le moine (j'en ai plein d'autres en réserve).
(La méthode GTD avec Daylite, un CRM qui existe sur Mac, et qui fonctionne à merveille comme système GTD). (suite…)
"A force de tout organiser comme ça, vous n'avez pas l'impression de vous empêcher de vivre des trucs ?" La jeune cadre qui pose cette question, lors de la présentation à cette grande entreprise française de diverses méthodes d'organisation, est sincère. Être trop productif, organisé, empêcherait l'improvisation. Avoir tout sous contrôle empêcherait au final la vie de se manifester, ou du moins, nous de la vivre pleinement. À mon sens, c'est tout le contraire.
En relisant certaines études récemment, je suis retombé sur le concept de stigmergie. Là comme ça, pour la plupart d'entre nous, ça n'évoque pas grand chose. Pourtant, quand on arrive à gérer ses tâches suivant ce principe, on atteint un grand état de zenitude. Je vous montre ? (suite…)
Pour faire suite à l'article concernant la mise en place d'un système GTD®, et à la demande d'un client, je me suis penché sur différentes solutions utilisant Evernote. Il y en a deux principales : The Secret Weapon, et After The Book (en anglais, les deux). C'est la seconde qui trouve le mieux grâce à mes yeux. Faisons le tour. (suite…)
Non, je ne vais pas vous parler des média aujourd'hui, le fameux "5e pouvoir", mais de la technique du journal de bord. Et en quoi en tenir un, quelque soit le domaine (professionnel ou personnel), peut vous changer la vie dans des proportions que vous ne soupçonnez probablement pas.
Lorsqu'on parle d'écrire dans un journal par rapport à tel ou tel sujet, la plupart du temps on garde l'image du journal intime de la collégienne (plus rarement du collégien, mais vous ne m'entraînerez pas vers le gender !), et il faut bien avouer que c'est rarement ce qu'on souhaite projeter dans un domaine professionnel. Soyons clairs tout de suite, le journal que nous qualifierons "de bord", n'a absolument rien à voir avec un épanchement de pensées adressées à un objet dans le simple but de se confier à quelqu'un. La technique de l'écriture concentrée, appelée journaling chez les anglo-saxons, a pour objectif clair de vous aider à réfléchir sur le sujet de la concentration, de manière à pouvoir étayer, argumenter et faire progresser votre pensée. C'est pourquoi nous utilisons désormais systématiquement cette technique dans nos coaching, entre les séances. En fait, je vais y aller à l'anglo-saxonne et vous énumérer en 6 raisons pourquoi tenir un journal de bord peut vous changer la vie (après tout, c'est l'accroche de cet article).
C'est le premier point, que l'on retrouve d'ailleurs dans le fameux mind sweep de GTD® : écrire vous permet de décongestionner votre esprit de tout ce qui l'encombre. Les clients sont toujours surpris du nombre de choses qu'ils gardent en tête, pour lesquels ils estiment qu'il est inutile de les écrire quelque part car "c'est dans la tête". Justement, si c'est dans la tête, pardonnez-moi de vous le dire, c'est que ce n'est pas au bon endroit. Quand, une fois qu'ils ont effectué ce ménage de cerveau, je leur demande combien de temps il leur faudrait à leur avis pour mémoriser cette liste s'ils le devaient, ils me regardent avec des yeux impuissants. C'est normal. Donc la première force de l'écriture, c'est libérer l'esprit, pour pouvoir enfin penser à plus haut niveau. Vous ne pouvez pas efficacement songer au long terme si le quotidien hurle à travers la porte. Dans un autre registre, Julia Cameron préconise également de vider dans un journal ses pensées tous les matins au lever. C'est un exercice extrêmement salutaire. Il ne s'agit pas là d'écrire pour être relu, mais simplement de tout jeter sur le papier, en une sorte de flux tendu, sans réflexion. Tout ce qui passe. Les morning pages de Julia Cameron vous permettent d'aborder la journée l'esprit libre, et plus clair.
Ecrire dans un journal de bord permet également de mieux gérer les émotions, d'arriver à étiqueter les sentiments qui peuvent au départ paraître diffus, et pour les personnes familières de la communication empathique, d'accéder ensuite au besoin qui se trouve derrière. Même si au travail, les sentiments sont tabous (hormis la colère, malheureusement), il n'en reste pas moins que vous les ressentez car vous êtes un être humain. Avoir un moyen de les traiter, et de gérer les émotions qui vont avec, pourra vous apporter un regain de sérénité. Parmi mes clients ayant ce que j'appelle un rôle social (avocats, notaires, et toute profession sur qui leur client se "décharge" de ses propres problèmes), nombreux sont ceux qui trouvent extrêmement bénéfique de tout écrire à la fin de la journée dans un journal, pour se décharger eux-mêmes, se libérer de ces soucis qui ne sont pas les leurs, et leur permettre de les gérer ensuite. Il n'est absolument par nécessaire de se relire plus tard, le simple fait de les écrire suffit souvent à les rendre gérables. C'est un excellent moyen pour gagner en clarté et en connaissance de soi.
Pour qui veut progresser dans un domaine, la relecture d'un journal de bord est d'une grande aide. En effet, en écrivant très régulièrement, vous constituez une base de donnée qui vous concerne. En vous relisant quelques semaines, voire quelques mois plus tard, vous verrez très clairement émerger des schémas, soit de comportement, soit de pensée, soit même les deux. Vous pourrez identifier vos déclencheurs, quel que soit le domaine, et vous les reconnaîtrez immédiatement la prochaine fois qu'ils seront activés. En coaching, le journal est un des outils qui permettent au client de constater par lui-même le changement qui s'opère, d'identifier ce qui l'empêche de changer, et de pouvoir ainsi agir efficacement dessus. Un tel enregistrement du passé permet aussi de reconnaître et célébrer les progrès survenus, c'est très gratifiant, et un très bon moteur pour la confiance en soi.
Écrire les choses dans un journal vous donne un sens de l'accomplissement à nul autre pareil (du même ordre que de rayer la tâche effectuée sur une to-do list !), et augmente votre productivité. Au bout d'un moment, vous ressentirez une grande satisfaction à avoir rempli plusieurs cahiers, ou plusieurs pages électroniques, de pensées, réflexions, sentiments, stratégies, etc. Beaucoup de gens songent à écrire un livre, mais finalement peu vont plus loin par crainte du temps que ça prend. En écrivant tous les jours, vous réaliserez bientôt que vous avez, de fait, écrit un livre ! Et un qui contient souvent des choses très profondes. Rien que cela peut vous engager par la suite à écrire un autre livre, sur un autre sujet que vous-mêmes, qui soit plus partageable. C'est bien connu, une page par jour, et vous aurez 365 pages à la fin de l'année. La plupart des livres font moins que ça (évidemment, vous aurez rarement une page de journal exploitable par jour, mais vous avez l'idée). Chaque page écrite est une possibilité de votre livre. C'est un cercle vertueux.
Sans vouloir trop verser dans la métaphysique, écrire les choses leur donne un début de réalité. Ce qui n'était que pensée, fugace, volatile, fragile et sujette à oubli, se trouve désormais inscrit et prêt à être développé dans notre monde. Notre cerveau a besoin de ces soutiens pour pouvoir développer sa pensée. S'il reste constamment occupé à essayer de se souvenir de la pensée et de son intégrité, il a du mal à se projeter très loin. C'est aussi pourquoi les techniques de management visuel fonctionnent très bien. Regardez par exemple les scénaristes qui, souvent, écrivent leurs scènes sur des cartes bristol (ou Evernote), puis les placent et déplacent les unes par rapport aux autres, à la recherche de l'enchaînement parfait. Une fois que les pensées sont écrites, vous pouvez les manipuler. Vous pouvez vous appuyer dessus pour progresser, cela vous donne un levier puissant pour les intégrer ensuite à vos ambitions à long terme.
Enfin, et ce n'est pas rien, écrire les choses vous implique. Comme l'a dit Benjamin Franklin, "Dis-moi et j’oublie. Enseigne-moi et il se peut que je me souvienne. Implique-moi, et j’apprends". Le fait d'écrire les choses vous engage. Non pas nécessairement vers une réalisation, mais au moins vers une décision quant à ces choses. Pour GTD par exemple, beaucoup de gens pensent que tout noter les oblige à devoir faire effectivement ce qu'ils ont noté, alors que non ; par contre cela les oblige à décider s'ils vont faire ou non cette chose. Et prendre une telle décision réduit le stress au final, puisqu'on sait pourquoi on ne fait pas certaines choses : on a finalement décidé de ne pas les faire (au lieu de se les traîner pendant des années avec mauvaise conscience). En ce qui concerne les objectifs, les écrire est quasiment une obligation si on souhaite leur succès, en prenant soin de les écrire de manière SMART (spécifique, mesurable, atteignable, réaliste et temporisé). Cela permet l'action, et peut également servir à augmenter la motivation. Car tout en restant réaliste, on peut écrire des objectifs excitants.
Il y a peut-être d'autres raisons encore pour tenir un journal de bord. Nous trouvons en tout cas ce procédé tellement efficace que, chez In Excelsis, la tenue d'un tel journal est une obligation pour nos clients en coaching. Les gains réalisés lors des sessions sont incroyables en comparaison d'un coaching classique, car le client a substantiellement progressé entre les sessions, et le coach en a été témoin, et peut donc attaquer la séance suivante bien plus profondément que dans un coaching classique. Sans aller jusqu'à faire un pareil travail, écrire quotidiennement est un excellent exercice de développement professionnel, qui mérite d'être reconnu à sa juste valeur.
Alors, vous écrivez ?
ALLEN, David, S'organiser pour réussir
CAMERON, Julia, Libérez votre créativité
A la question : "préférez-vous, au travail, avoir de bonnes relations, ou de bonnes conditions ?", l'idéal est évidemment de pouvoir répondre "les deux, mon Capitaine !". D'ailleurs, les sondages les plus récents montrent que pour nos concitoyens, de bonnes relations au travail sont un élément capital du bonheur professionnel. Cela étant, et contrairement à ce qu'on pourrait croire, de bonnes conditions à l'origine sont souvent préférables. Pourquoi ? (suite…)
Pas une semaine ne passe désormais sans un article dénonçant le fléau des temps modernes du travailleur qui l'est tout autant : les emails. Comme souvent un mouvement radical s'est créé, qui prône le retour à l'état "inbox zero". Utopique ? Pas du tout. Vous pouvez reprendre espoir.
C'est sans doute LA question la plus débattue par tous les utilisateurs de la méthode Getting Things Done. Dès que deux GTDers se rencontrent, dans les 3 minutes la question surgit : "et toi, t'utilises quoi ?". C'est légitime, pour autant, il faut se rappeler que ce n'est pas la truelle qui construit la cathédrale.
C'est sans doute LA questions la plus débattue par tous les utilisateurs de la méthode Getting Things Done. Dès que deux GTDers se rencontrent, dans les 3 minutes la questions surgit : "et toi, t'utilises quoi ?".
Les degrés d'accord sont l'un des outils pratiques de la communication empathique en milieu professionnel, et plus particulièrement en animation de réunion. Techniquement, il s'agit d'une adaptation du modèle de Kaner, prenant en compte les besoins professionnels. Le principe est expliqué en détail dans le livre de Marie Miyashiro. En voici une présentation rapide. (suite…)
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Je discutais récemment avec un ami qui se trouve être à la tête d'un peu moins de 600 personnes, avec une douzaine de managers en relation directe. Depuis le temps que nous ne nous étions pas vu, nous échangions quelques nouvelles, et sur nos jobs respectifs. Je lui parlais naturellement de l'empathie, et de la communication empathique. (suite…)
D'accord, le titre est un peu provocateur, mais l'idée maîtresse est bien là : de nos jours, sous nos contrées, nous n'avons pratiquement plus besoin de bureaux, c'est-à-dire d'endroit commun où tous les collaborateurs d'une entreprise doivent se rendre pour travailler. Le mouvement du télétravail est amorcé depuis plusieurs années déjà, mais n'a jamais réellement été encouragé pour diverses raisons. La première de toutes est une la législation française encore à la traîne. Pour les autres, je me contenterai juste de pointer le fait qu'elles reposent toutes sur une peur (désengagement des employés, chute de productivité, manque de contrôle...), et donc sur de mauvaises bases. Le télétravail est une bonne chose, qui demande juste à être préparée. (suite…)
Nous avons vu jusqu'ici les trois critères que GTD préconise d'affecter à chaque action : le contexte, le temps nécessaire/disponible, et l'énergie requise. Voici maintenant le dernier critère de sélection d'une tâche : la priorité.
[dropcap style="font-size:60px; color: crimson;"]N[/dropcap]ous nous intéressons cette fois-ci au troisième critère affecté aux Actions Suivantes dans GTD, l'énergie requise. Ce critère est souvent négligé, surtout en France et dans les pays latins qui préfèrent généralement "se forcer". Nous allons voir qu'il est très important en terme de productivité globale. (suite…)
