Si vous vous intéressez à l’organisation des groupes, qu’il s’agisse d’entreprises, d’institutions ou d’équipes, vous avez nécessairement été confronté au besoin d’alignement des objectifs. La plupart du temps, cela s’exprime sous la forme d’un besoin : on a décidé tel ou tel objectif, de quoi avons-nous besoin pour y aller, et comment y allons-nous ? Et surtout, d’un besoin de suivi : comment faire pour nous assurer d’avancer au quotidien sur les objectifs importants ?

Dans les faits, ce que j’ai pu souvent constater, c’est que les sociétés se retrouvent avec de belles raisons d’être, à tout le moins une vision motivante, parfois des objectifs ambitieux et inspirants, et … que ça pêche en général au niveau de la mise en place et surtout du suivi dans le temps. On finit par terminer les projets parfois au forceps, grâce à la ténacité de quelques uns ou au prix d’une grande dépense d’énergie. Et il arrive aussi qu’on ne les finisse jamais, embourbés dans un quotidien qui nous ralentit tellement que l’objectif est mort avant d’avoir pu naître.

J’aimerais aujourd’hui vous présenter un outil de la méthode GTD de David Allen qui est souvent négligé par les praticiens car il demande une certaine maîtrise des fondamentaux pour donner sa pleine puissance.

Cette méthode, présentée à l’origine comme de la productivité sans stress et qui est en fait de la gestion de l’attention, est bâtie sur deux axes : le contrôle et la perspective. La plupart des praticiens GTD vont à peu près au bout du contrôle, rares sont celles est ceux qui arrivent ensuite à intégrer la perspective, alors même que c’est cette intégration qui leur permettra de répondre à la question qui les a mené à GTD en premier lieu : comment reconnaître mes priorités à chaque instant ?

Cet outil dont je vais vous entretenir ici permet d’apporter énormément de clarté au collectif lorsqu’il s’agit de réaliser des projets à moyen et long termes. Il s’agit des horizons d’attention, qui peuvent donc s’appliquer avec bonheur au collectif.

Présentation des Horizons d’Attention dans GTD

Voici un rapide résumé de ce que sont ces différents « horizons » :

• H0 : les prochaines actions du quotidien (emails, appels, réunions, suivis d’action, etc) ; cet horizon rassemble tout ce que vous faites effectivement quand vous êtes en activité
• H1 : les projets, c’est-à-dire les résultats que vous cherchez à atteindre et qui nécessitent plusieurs actions pour être atteints, dans un délai d’environ un an
• H2 : les zones de responsabilités, c’est-à-dire ce dont vous êtes responsable (activités, domaines…), mais aussi les standards que vous souhaitez maintenir, les « zones » de votre vie ou de votre activité qui sont importantes pour vous
• H3 : les objectifs de 1 à 3 ans, les grands résultats que vous souhaitez obtenir dans différents domaines ;
• H4 : la vision idéale, réalisée ; à quoi ressemble ma vie ou mon équipe dans son état idéal de réalisation
• H5 : la raison d’être ; pourquoi nous faisons cela, quel service cela rend-il au monde, accompagnée des valeurs qui sont les nôtres.

Comme vous le voyez, ces horizons couvrent toute l’étendue des préoccupations, de la plus concrète à la plus éthérée (d’où leur nom, en fait).

Vous aurez remarqué sans doute aussi que tout cela est imbriqué :

• les actions (H0) sont le plus souvent groupées en projets,
• les projets (H1) appartiennent forcément à des zones de responsabilités,
• ces zones (H2) vont servir de support à la réalisation des objectifs (lesquels pourront en retour parfois nécessiter de créer de nouvelles zones « en dessous »),
• lesquels objectifs (H3) concourent à la réalisation de la vision,
• vision (H4) qui est, en quelque sorte, un achèvement concret de la raison d’être (H5) selon les valeurs souhaitées.

La méthode GTD étant au départ de l’organisation individuelle, l’idée était d’appliquer ce schéma sur soi-même, dans une optique de développement professionnel personnel. Or, ce schéma s’applique aussi extrêmement bien aux groupes humains quel qu’ils soient, et nous l’utilisons régulièrement chez In Excelsis pour aligner notre raison d’être en tant qu’entreprise avec les actions de tout un chacun au niveau individuel. En une demi-journée. Et le gain de clarté est phénoménal.

Comment s’en servir pour l'alignement de la raison d’être et des prochaines actions

Si votre entreprise fonctionne en Holacracy, vous aurez certainement déjà fait l’équivalence entre le H2 et vos rôles et cercles : elle est directe (ce qui est normal vu que cette partie de Holacracy a été directement construite d’après GTD). Et si Holacracy donne un coup de projecteur sur la raison d’être et la met finalement au centre des préoccupations des collaborateurs, j’ai remarqué bien souvent que même dans ces sociétés-là, il y avait un « trou » entre les horizons élevés (H5 à H3), et la réalisation effective des objectifs par des actions au quotidien. On retrouve ce « trou » également dans les sociétés en fonctionnement hiérarchique classique. En gros, c’est comme si tous les étages étaient bien renseignés, mais qu’on ne sait pas trop comment les articuler ensemble.

Comme souvent la solution est plus simple qu’il n’y paraît. En résumé, il suffit de vous mettre à jour, puis de passer les horizons en revue en commençant par le plus élevé et redescendant ensuite, niveau par niveau, pour établir les connexions nécessaires.

En détail, voici comment nous procédons, étape par étape.

La préparation : une bonne revue hebdo

Tout d’abord, avant tout travail sur la stratégie ou le « macro », il convient d’avoir repris le contrôle sur le quotidien (ou « micro »). Il est totalement illusoire d’essayer d’avoir une réflexion pertinente à long terme si on n’arrive même pas à gérer le court terme ; essayez quand même et vous verrez que c’est la meilleure recette pour passer son temps à courir sans jamais attraper de gros lièvre. Quand on est débordé par le quotidien, toute tentative de stratégie devient un vœu pieu.

Donc, le travail commence par demander à toutes les personnes impliquées de faire leur Revue Hebdomadaire ; si vous ne pratiquez pas GTD, demandez à la place à tous les collaborateurs concernés d’établir une liste exhaustive des projets en cours, consultable d’un coup d’oeil, et d’évaluer pour chaque le degré actuel d’avancement et la prochaine action à entreprendre.

De haut en bas

Une fois cela fait, nous nous intéressons au niveau H5 (raison d’être). Nous revisitons ensemble la raison d’être : est-elle exacte, parlante, inspirante, s’y retrouve-t-on ? Pour rendre cela plus concret, nous procédons souvent par distanciation : au lieu de considérer la raison d’être d’une entreprise, nous imaginons que cette entreprise est une personne, et toutes nos questions partent de là ; c’est plus facile pour nous de répondre à ces questions élevées en imaginant que nous échangeons au sujet d’une personne réelle. « Si In Excelsis était une personne… » quelle serait sa raison d’être, ce qui la sort du lit le matin, ce qui l’éclate ? Quelles seraient ses valeurs ?

Puis nous descendons ensuite au niveau H4 : « si In Excelsis était une personne… », quelle serait sa vie idéale ? À quoi emploierait-elle son temps et son énergie ? Si Time Magazine la mettait en Une, quel serait le titre, qu’en dirait ce journal ? (oui, c’est l’endroit où il peut être bon signe que la modestie souffre…)

Enfin, niveau H3 : « si In Excelsis était une personne… » comment ferait-elle pour être à la hauteur de l’article de Time ? Quels objectifs à 2/3 ans devrait-elle atteindre pour faire de cette vision idéale une réalité ?

Jusqu’ici, pas mal d’entreprises s’en sortent à peu près, le souci à mon sens se fait jour à partir de là : en général on essaie de passer directement du H3 au H1 en négligeant le H2… et ça paraît logique. En effet, on se dit que pour atteindre un macro-objectif on va le scinder en objectifs plus petits qu’on va appeler projets. Sans s’interroger sur les responsabilités à mettre en place, car cela paraît « couler de source » et parce que, dans une entreprise classique, l’organigramme en place est censé couvrir cette zone (tout le problème est dans le « censé »).

Et on se retrouve avec des projets qui traînent, des équipes qui se marchent les unes sur les autres, des managers qui soit se mettent en retrait, soit occupent le terrain (suivant la culture de l’entreprise et leur propre tempérament) pour ne pas faire de vague ou pour faire avancer les choses quand même et une foule de jeux politiques qui servent des intérêts particuliers au lieu de l’intérêt collectif (moins en Holacracy, même si à ma grande surprise, j’ai pu le constater parfois). Au final, beaucoup d’énergie dépensée pour des résultats qui pourraient être obtenus plus vite et mieux.

Après le H3, au lieu de nous demander quels projets mettre en route pour atteindre nos objectifs, nous examinons donc notre H2 : « si in Excelsis était une personne… » quelles responsabilités devrait-elle prendre pour soutenir les objectifs à atteindre et correspondre à l’article de Time ? Quelles standards devrait-elle maintenir dans telle ou telle zone pour être à la hauteur ? Y’a-t-il des responsabilités actuelles qui gênent le soutien à ces objectifs et qu’il faudrait donc supprimer ou modifier ? D’autres qu’il faudrait créer ? Et nous cartographions les responsabilités nécessaires, en adjoignant à chacune ses attendus (les holacrates auront simplement à se faire une méga-gouvernance).

À l’issue de ce travail sur le H2, nous nous retrouvons avec un organigramme fonctionnel (c’est-à-dire un organigramme composé des fonctions nécessaires, pas de personnes ni de titres) sous-tendant parfaitement les objectifs à atteindre pour exprimer au mieux notre raison d’être en vision manifestée. Le niveau d’énergie et d’implication de chacun est décuplé à chaque fois par ce simple travail de clarification.

Reste maintenant à redescendre dans le concret de H1 et H0. La tentation est grande de s’arrêter à H2 parce que tout semble maintenant « couler de source », mais je vous l'assure, il faut aller au bout du travail.

Et de bas en haut

Et donc, H1. Ici, nous retournons à nos listes de projets que nous avions passé en revue juste avant d’entamer tout ce travail. Avec cette clarté retrouvée, nous discutons, chacun pour soi d’abord, puis collectivement lorsque cela le nécessite, des projets en cours : lesquels sont déjà alignés (on n’y touche pas), lesquels ne le sont pas (doit-on/peut-on les aligner ?), quels projets n’existent pas actuellement mais sont nécessaires à la bonne marche des horizons plus élevés ? Lesquels n’appartiennent à aucune responsabilité ? Lesquels manquent ? Au final, cela nous donne, individu par individu (ou rôle par rôle), une liste de projets qui, tous, sont bien alignés avec la raison d’être par le simple fait qu’ils le sont avec le H2 et le H3 du dessus.

Une fois cela fait, chacun peut, en bon GTDiste, reprendre chaque projet pour lui affecter sa ou ses prochaines actions (H0). Avec la satisfaction que chacune de ses actions concourt bien à la raison d’être ultime de l’entreprise.
Notez qu’à tout moment vous pouvez effectuer des allers-retours entre les différents horizons. On peut s’apercevoir d’un coup que la responsabilité Finances ne se retrouve pas au H4 (en « liberté financière » par exemple) alors que ce serait intéressant, et amender le H4. On peut aussi aller dans l’autre sens ; cela peut devenir très dynamique.

En conclusion

Ce travail nous prend une demi-journée, hors revue hebdo. Le gain en clarté et la motivation interne de chacun comme du collectif sont palpables. Au train où vont les choses actuellement, je recommande de faire cela tous les trimestres, afin de percevoir les éventuelles déviances avant qu’elles n’aient trop d’impact, et aussi pour revoir si besoin les objectifs de manière plus dynamique.

Il est intéressant de constater que les solutions techniques de gestion de projet (Asana, Trello, etc.), qui sont les outils que les collaborateurs ont sous les yeux toutes les heures de tous les jours, n’ont rien prévu pour rappeler la raison d’être qui sous-tend lesdits projets. Or, chaque projet est sous-tendu par une raison d’être, chaque projet doit correspondre à une zone de responsabilité, qui elle-même sous tend la réalisation d’objectifs à moyen et longs termes nécessaires à la réalisation de la vision reflétant la mission de l’entreprise. Si vous passez vos journées et vos semaines loin de cela, uniquement en visant le quotidien, vous avez toutes les chances de vous faire dérailler.

Les horizons d’attention sont un outil extraordinaire de puissance et de simplicité pour aligner l’ensemble de l’activité du collectif comme de l’individuel. Essayez, et si ça a pour vous ne serait-ce que la moitié de l’effet constaté chez In Excelsis et les quelques autres sociétés où nous l’avons expérimenté depuis, vous n’aurez qu’un seul regret : ne pas l’avoir fait plus tôt !

À force de donner des coachings et des formations à la méthode, j’ai fini par dégager trois paradoxes apparents, qui rebutent les personnes lorsqu'il s'agit de mettre en place la méthode GTD. Comment s'en sortir ?

Premier paradoxe : se faciliter la vie, ça se travaille

Le premier concerne l’investissement que cela demande. Je me suis formé dans ma carrière à à peu près toutes les méthodes qui existent relatives à la gestion du temps, des priorités, du stress, etc. Une seule tient sa promesse sur tous ces sujets, c’est GTD, mais c’est aussi la méthode qui demande le plus d’investissement au départ, en temps, en énergie et parfois en moyens, pour la mettre en œuvre. Cela demande un réel engagement, comme si vous décidiez d’apprendre une nouvelle langue ou un instrument de musique. L’image n’est pas exagérée. Si vous voulez avancer, votre professeur vous a certainement fait remarquer qu’il faut pratiquer, de préférence un peu tous les jours plutôt qu’une grosse heure tous les weekends (s’il ne l’a pas fait, changez de prof, conseil amical).

Cet effort perçu à l’avance est généralement le plus gros frein, il semble nécessiter de la part des personnes une raison suffisamment valable et forte pour choisir de le réaliser. Une grosse motivation semble nécessaire, un peu comme pour quelqu’un qui, n’ayant jamais couru de sa vie, décide de se « mettre au sport ». : il faut une grosse motivation. Or, le problème de la motivation, c’est qu’elle ne tient pas dans la durée. Un motivation ne porte de résultat que sur le court terme. Comment faire alors quand on souhaite se développer à long terme ? Il faut trouver un autre levier, ce qui fera l’objet d’un prochain billet (dans un de mes anciens métiers, on appelle ça un teaser !). Premier paradoxe : se faciliter la vie au quotidien pour passer moins de temps sur les choses nécessite un gros travail de mise en place préalable, qui se rajoute à l’existant.

Deuxième paradoxe : il faut pratiquer pour savoir comment pratiquer

Le deuxième aspect bloquant souvent mentionné par les nouveaux venus à la méthode concerne l’outil : que choisir pour gérer toutes ces listes ? Une simple recherche internet avec « outil GTD » retourne une pléthore de possibilités et il faut une bonne dose de persévérance pour aller faire son choix au delà des 3 premiers résultats. Avec souvent des logiciels qui, comble de l’ironie, s’ils se clament « GTD compatibles » sont parfois cependant loin de la simplicité qui fait la force de cette méthode, ce qui est déroutant et susceptible de créer de mauvais réflexes qui vont compliquer la méthode plus que nécessaire (GTD peut être complexe, mais pas compliquée).

Ainsi, la personne qui aura su se motiver pour aller au delà de la première grosse marche, se trouve souvent découragée ici par le fait de devoir faire un choix parmi une myriade de possibilités dont, au final, il n’est pas dit qu’elle soit en mesure de l’effectuer. Deuxième paradoxe : une fois les fournitures de base en place, il faut avoir pratiqué un peu la méthode pour savoir de quoi l’on a besoin pour la pratiquer correctement (comment construire son système GTD).

Troisième paradoxe : réfléchir et agir, mais pas en même temps

Le troisième aspect consiste ensuite en la régularité nécessaire à la bonne pratique de la méthode au quotidien comme à la semaine. Là aussi, il est nécessaire de modifier certains comportements, ce qui est l’une des choses les plus difficiles à faire pour un être humain. J’ai réussi à traduire mes choses à faire en actions et projets, j’ai réussi à mettre tout cela dans un outil qui semble fonctionner, mais là maintenant à moyen terme, ça ne suit pas ; j’essaie mais plus j’essaie et plus c’est difficile. Ici, je pourrais presque citer Yoda, « fais, ou ne fais pas, mais n’essaie pas ».

La méthode demande à un moment d’agir sans plus y réfléchir. Ce qui amène au troisième paradoxe : on passe un temps considérable à réfléchir avant d’agir pour pouvoir ensuite agir sans réfléchir. Alors qu’au final, ce n’est que logique : d’abord je réfléchis, ensuite j’agis le fruit de ma réflexion (renard et hérisson), puis je réfléchis de nouveau pour corriger ce qui doit l’être, après quoi j’agirai de nouveau ma correction. Etc. Vous aurez reconnu notamment la revue hebdomadaire.

Et maintenant, comment s'en sortir pour mettre en place la méthode GTD ?

Voici donc les trois écueils, ou paradoxes, qui semblent les plus fréquents lorsqu'on souhaite mettre en place la méthode GTD. La question est de savoir qu’en faire maintenant. Raisonnons un instant en bon « GTDers » (la clarification) : y’a-t-il quelque chose que nous souhaitions faire à propos de ces problèmes ? Si non, vous pouvez cesser ici votre lecture et retournez à vos occupations. Si oui, alors quel résultat souhaitez-vous pour surmonter chacun de ces écueils rencontrés ? Une fois que vous avez ces résultats, quelle prochaine action pouvez-vous entreprendre pour chacun d’eux, afin d’avancer ne serait-ce que d’un pas vers le résultat souhaité ?

Vous aurez, chacune, chacun, vos propres réponses qui sont les seuls valables. Pour l’heure, laissez-moi vous donner un principe directeur, et une piste d’action concrète.

Le principe directeur : le PVF ou le PJE

Pour s’en sortir, il faut selon moi conserver à l’esprit un principe fondamental : le Principe du Vrai Fainéant, également nommé Principe du Juste Effort selon la formulation qui vous parle le mieux. Ce principe consiste à toujours rechercher le meilleur impact pour le moindre effort. Un Vrai Fainéant, tel que l’entend David Allen, est quelqu’un qui n’aime pas faire deux fois la même chose, sauf si ça l’amuse. Ainsi, dans toute votre approche de GTD, je ne saurai que trop vous inviter à simplifier, simplifier, simplifier… sans être simplistes !

GTD est une méthode très simple, elle vous donnera le meilleure d’elle-même si vous respectez ce principe. Un choix à faire ? Quel est le plus simple, c’est-à-dire celui qui fonctionnera suffisamment bien pour donner le meilleur résultat souhaité tout en nécessitant le moins d’effort ? Ainsi donc armé du PVF/PJE, comment aborder ces paradoxes ? Je vous fournirai prochainement des éléments de réflexion pour vous attaquer à chacun des trois paradoxes, mais pour l’heure vous pouvez déjà commencer votre réflexion, équipé du principe directeur.

La piste d’action concrète : le rangement

Quelle piste d’action concrète pourrait convenir ? Je voudrai attirer votre attention sur l’aspect selon moi le plus négligé dans la méthode et qui, pourtant, semble avoir un impact majeur : le système de rangement. Avoir de quoi ranger les choses est abordé dans le livre comme dans la méthode, mais force est de reconnaître qu’il est relégué un peu au second plan et fait l’objet de peu de cas des participants lors des formation. Il est pourtant central.

Où pourrais-je ranger quoi que ce soit si je n’ai pas de quoi ranger n’importe quoi ?

Nulle part. Dans quasiment tous les coachings individuels, j’ai pu constater que le système de rangement était défaillant. Cela concerne aussi bien les aspects physiques (vrai dossier papier) qu’électroniques (GED rudimentaire, gestion des listes peu solide). Or GTD requiert, d’expérience, trois outils pour sa mise en place :

• un système de gestion de fichiers
• un système de gestion de listes
• un système de centralisation des flux d’information entrants

Le premier va vous servir à savoir où ranger ce satané prospectus qui vous intéresse bien mais que vous ne savez pas où mettre de façon à ne plus le voir jusqu’au moment où vous en aurez besoin, ou bien ce devis signé pour lequel vous n’osez pas créer un dossier parce qu’il n’y aurait rien d’autre à ranger avec (pour le moment…) et que bon, vous n’allez pas prendre 5 minutes pour créer un bon gros dossier suspendu pour ça tout de même.
Le deuxième est le plus évident, les gens le voient bien en général. Il sert à ranger toutes vos listes : projets, prochaines actions triées par contexte, éléments en attente, et calendrier (oui, un calendrier est une liste de choses qui arrive au cours du temps).

Le troisième aspect est celui qui vous permet de ne plus avoir de trou dans la raquette. Il s’agit de faire entonnoir de tous les flux d’information qui utilisent généralement des médias divers (SMS, What’s App, réseau entreprise, messagerie instantanée, réseaux sociaux, téléphone, courrier, réunions et interactions, idées propres, etc.).

En conclusion, armé du PVF/PJE et en partant de cette piste d’actions concrètes, vous devriez pouvoir résoudre les trois paradoxes (qui, au fond, n’en sont pas vraiment) plus facilement et mettre en place la méthode GTD de manière pérenne.

Les Horizons d’Attention sont un des outils méconnus de la méthode GTD. La plupart du temps la mise en place de la méthode commence par les fondamentaux, c’est-à-dire la reprise du contrôle sur les actions quotidiennes, puis remonte au niveau des résultats qu’on cherche à atteindre avec ces actions (ce qu’on appelle un projet). Le chemin pour arriver jusque là est souvent déjà si ardu que la plupart des personnes n’aborde pas les horizons plus élevés. Il y a pourtant beaucoup à gagner à y aller. Ce n’est pas juste un luxe dans la méthode.

Je vais m'attarder aujourd'hui sur l’horizon 2, celui des Zones de Responsabilités, car c’est l’un des plus importants (sinon le plus important, suivant comment vous êtes « câblé » à l’intérieur). En effet, si les Horizons sont tous interdépendants, celui-ci peut être valablement considéré comme le pont entre les horizons du dessus et ceux du dessous. Par ailleurs, sa nature peut paraître un peu différente étant donné son rapport au temps, mais nous y reviendrons plus tard.

Les Zones de Responsabilités

En quelques mots, cet horizon est constitué de vos responsabilités, c’est-dire des différents rôles que vous avez (choisi d’avoir) dans la vie. Il y a vos rôles professionnels, qui correspondent plus ou moins à votre fiche de poste (souvent augmentée de ce que vous faites en réalité). Il y a également vos rôles personnels : papa, maman, fils ou fille, amis et amies, la chorale du coin, le conseil des parents d’élèves, etc. Bref, tous les engagements que vous avez pris dans votre vie. Tous ces engagements sont donc autant de responsabilités, en ce sens que ce sont des choses dont vous avez accepté qu’on vous tienne redevable, ou bien que vous souhaitez par vous-mêmes occuper.

Il peut y en avoir beaucoup.

Le premier intérêt de cet horizon est donc de vous permettre de cartographier l’intégralité de vos engagements en termes de responsabilités (et non en termes de résultats à atteindre, qui caractérise l’horizon des projets). Ce travail est nécessaire pour vous aider à avoir la vue d’ensemble de tout ce qui se passe dans votre vie en ce moment. C’est un bon moyen de réguler l’équilibre pro-perso, ou de prioriser vos activités. C’est un excellent outil aussi pour toute personne en phase de transition (établir les anciennes responsabilités puis les nouvelles pour « tracer » la route qui conduit des unes aux autres).

Un second intérêt réside dans la communication réalisée de fait entre les horizons du bas (actions et projets) et ceux du haut (buts, visions et raisons d’être -nous verrons pourquoi le pluriel). Ce rôle de pont est essentiel si vous avez à cœur de garder du sens à vos actions et vous assurer que vos activités quotidiennes sont bien alignées avec la personne que vous voulez être dans le monde (oui, on peut aller aussi loin que cela si on veut). Alors, comment ça marche ?

La carte de votre monde

Si vous réalisez la cartographie de vous responsabilités personnelles, vous allez obtenir quelque chose qui ressemble à la carte mentale ci-dessous (vous pouvez faire la même chose au niveau professionnel pour avoir l'inventaire exhaustif).

Quant on pratique la méthode, on voit assez rapidement qu’en effet, les projets dépendent des responsabilités acceptées ou choisies, lesquels projets engendrent des actions pour pouvoir être réalisés. Ainsi, tout ce que vous faites en termes d’actions ou tous les résultats que vous cherchez à atteindre appartiennent à l’une ou l’autre de vos responsabilités. Si je vous enlève la responsabilité, vous n’aurez plus rien à faire du projet (ce point est particulièrement saillant si vous travaillez en Holacracy).

Ce qu’on voit moins en général, c’est comment cela s’articule avec les horizons du dessus.

Impact à moyen et long termes

L’Horizon 3, par exemple, est celui des buts et objectifs, c’est-à-dire des résultats à moyen termes (disons 1 à 3 ans) que vous souhaitez obtenir et qui nécessitent déjà de commencer à y travailler. La plupart du temps, et surtout de nos jours en entreprise avec l’accélération impressionnante de ces dernières années, si vous demandez aux gens ce qu’ils souhaitent d’ici 1 à 3 ans, vous obtenez un silence perplexe… Et à raison, car posée ainsi la question est très vague. Vous pourrez avoir bien davantage de précision si vous reprenez cette question en l’appliquant non pas à votre vie (pro ou perso) en général, mais à chacune des zones de responsabilité.

Vous êtes parent d’une petite fille de 5 ans. Très bien. Qu’est-ce que cela veut dire pour vous à 3 ans ? Quel parent souhaitez-vous être vis-vis de votre enfant d’ici 3 ans ? Y’a-t-il des choses à améliorer, à changer, à conserver ? Et vis-à-vis de votre conjoint, comment imaginer vous vos relations sur ce même intervalle ? Et maintenant, professionnellement, vous êtes chef de service, mais qu’est-ce que cela devrait être, à votre avis, d’ici 3 ans ? Comment serait-il souhaitable que votre poste évolue durant cet intervalle ?

On voit que les déclinaisons sont nombreuses, et je pense qu’à la lecture vous avez ressenti qu’il était quelque part plus aisé (et souvent plus motivant) de répondre à ces questions dans ce cadre, plutôt qu’un « dans ta vie » général. Autrement dit, les Zones de responsabilité sont réellement une source potentielle d’améliorations professionnelles et personnelles très importantes et fournissent un cadre très créatif pour cela.

Bien entendu, il ne s’agit pas de fixer les choses dans le marbre. Ces réflexions vous donneront des directions mais vous verrez bien que la vie vous enverra plein d’autres choses. Simplement, si vous souhaitez réellement garder un cap sur le long terme, cet outil est indispensable.

De la même manière, si je m’intéresse à l’Horizon 4, celui de la vision, qui rassemble ce que vous envisagez à long terme (une dizaine d’années), je peux également réfléchir à cela en partant de mes zones de responsabilités. Le résultat de cette réflexion sera bien entendu plus large de fait, mais tout aussi créatif. Quel père ai-je envie d’être dans dix ans ? On voit bien que cette question va au-delà de mon simple rapport à mes enfants, elle englobe aussi la personne que j’aimerais devenir (ou être, comme le souligne Hildegarde von Bingen, « devenir ce que nous sommes ») pour correspondre à ce rapport dans ce laps de temps.

Travail qui peut, si on le souhaite, se décliner aussi au niveau de la raison d’être. Quelle est la raison d’être de « moi-parent » ? Quelle est ma raison d’être professionnelle, au delà de mes activités à quelques mois ? Etc, etc. Vous comprenez pourquoi le pluriel…

Revenons à nos Zones de responsabilité de départ. Cet horizon, comme on le voit, est celui des standards à maintenir, de ce qui nous intéresse de faire ou de gérer.

Impact à court terme

Une fois ces zones établies, le chemin vers le court terme est presque évident, et souvent plus familier des praticiens GTD pour les rayons que j’évoquais en début d’article. Vous êtes parent, très bien. Quels résultats cherchez-vous à produire, ou de quels résultats êtes-vous redevable, dans ce domaine ? Y’a-t-il quelque chose de précis à faire (inscrire mon fils au conservatoire, développer son sens du partage…) ? Vous voilà redescendu à l’Horizon 1, celui des projets, des résultats à atteindre.

Et pour atteindre ces résultats, il faudra bien faire des actions (prendre rendez-vous avec la conseillère pédagogique du conservatoire…), seul moyen d’atteindre un résultat dans le monde dans lequel nous vivons.

Ainsi, il est tout à fait possible, et relativement habituel pour qui pratique l’horizon 2, de prendre des décisions, de prioriser le quotidien à partir des responsabilités (et non des projets).

En conclusion

Autrement dit, lorsqu’on a réalisé ce travail, il devient presque facile d’aligner un désir à 10 ans avec une action quotidienne. En tout cas il devient aisé de voir si nos actions quotidiennes contribuent bien à nos envies de vie.

Ce travail n’est évidemment pas à faire toutes les semaines, et d’ailleurs certaines personnes ne le feront jamais de toute leur vie et c’est très bien aussi. Mais si vous souhaitez pouvoir vous projeter, être acteur plutôt que suivre le cours des choses, c’est un travail d’une valeur inestimable.

Le sujet du jour va concerner l'Holacracy et notamment la réunion de Gouvernance. Cette réunion est celle où les membres d'un même cercle vont travailler collectivement sur la structure de l'organisation. Il se trouve qu'elle est souvent mal vécue au départ à la fois par les participants et souvent par les facilitateurs eux-mêmes. J'aimerais partager aujourd'hui une révélation personnelle suite à l'article sur Medium de Chris Cowan.

Chris explique dans une série de courtes vidéos les bonnes approches de la réunion de Gouvernance du point de vue du facilitateur/coach (je vous invite fortement à regarder si vous facilitez). Il se trouve que le point de départ fondamental de ces vidéos peut, à mon sens, être éclairant également pour les participants, d'où ma volonté de répandre la bonne parole de Chris, avec mes mots.

Une réunion avec deux pôles et un troisième terme

Une réunion de gouvernance est basée sur une polarité, une opposition apparente qu'il s'agit de résoudre. Cette polarité se trouve concrètement représentée par la Proposition et par les Objections. Certes, les autres étapes de la Gouvernance ont leur importance, leur raison d'être, et même leur place qu'il ne s'agit pas de modifier. Mais les deux pôles de la réunion demeurent la Proposition initiale, issue de la tension de la personne qui la porte, et l'Objection, issue par la personne qui ressent une tension à l'évocation de la Proposition. Tout le jeu du facilitateur/coach est d'encourager l'expression de ces polarités dans la réunion tout en respectant le processus qui permet de passer de l'une à l'autre et de les résoudre dans un troisième terme satisfaisant pour tout le monde.

Pourquoi est-ce intéressant du point du vue du participant ?

Parce que, à mon sens, comprendre cette "danse" permet de mieux vivre la réunion de Gouvernance et surtout de la rendre plus utile, plus réelle et plus efficace. Ce qui est le but, au fond.

Trop souvent, les Gouvernances sont vécues au début comme des réunions longues, improductives et frustrantes. On a l'impression que nos objections ne sont jamais valables, qu'elles sont "dégagées" à chaque fois par les questions du facilitateur que l'on prend d'autant plus en grippe qu'il récite ces fameuses "questions" censées valider ou non l'objection, on reste dans un état qui nous empêche de comprendre la raison d'être du processus, pour finir par ne même plus soulever d'objection au motif que "c'est pas la peine, de toute façon c'est sûrement pas valide, je vais me taire pour ne pas nous faire perdre du temps pour rien". Arrive l'auto-censure, qui est le contraire de ce que l'on recherche.

Bien entendu, avec de la pratique on s'habitue, la réunion s'adoucit quelque peu et on finit par comprendre au moins comment ça marche. Mais je pense qu'il est possible d'arriver plus vite à ce résultat par une prise de conscience du "pourquoi" ça marche comme ça.

Encourager la Proposition en réunion

Le point de départ de toute proposition en réunion de Gouvernance est une tension : un écart entre la réalité vécue et ce qui devrait être, une nécessité de clarté autour des processus, attentes, rôles, domaines, bref, autour du travail commun. Ces propositions sont vitales pour l'entreprise. Elles sont le reflet de ce qui se passe sur le terrain, de la façon dont s'effectue l'activité, et il est essentiel qu'elles soient exprimées ici. Tout le travail du facilitateur est d'encourager leur expression dans la réunion, et c'est également le travail du participant de présenter ses propositions aussi imparfaites soient-elles, dès qu'il en a l'occasion (voire même, de provoquer une réunion si besoin). En général ce point est plutôt bien vu ; ce qui est assez logique.

Pour autant, et Chris le répète souvent, il n'est pas nécessaire que la proposition soit déjà "holacratique". Ça n'a aucune importance. Ce qui suffit, à ce stade, c'est d'avoir quelque chose qui soit exprimé et résolve la tension ressentie par le participant. C'est le point de départ.

Il faut comprendre que ce point de départ ne trouve à partir de là son répondant qu'à l'autre "extrémité" du processus : le tour d'Objections.

Encourager les Objections durant la réunion

De nombreux facilitateurs redoutent le tour d'Objection de ces réunions et ont l'impression que, surtout, il peut se cacher derrière chacune d'entre elles quelque chose d'invalide (vis-à-vis de la Constitution) qu'il ne faut absolument pas laisser passer. Très souvent, c'est aussi la peur de la phase d'intégration, le manque de pratique, la crainte de ne pas savoir comment "s'en tirer", qui influe négativement sur la facilitation à ce moment-là.

De plus, du côté des participants en général moyennement aguerris aux règles de l'Holacracy, cette étape est perçue comme dure et confuse, voire "inhumaine". Je ne sais pas si on demande aux footballeurs de lire l'intégralité du règlement avant d'aller sur le terrain, mais je sais qu'il est illusoire de demander aux participants d'intégrer les règles de la Constitution lorsqu'ils passent en Holacracy. En conséquence, il va être nécessaire de les accompagner par la pratique et cela se fait, entre autres, en encourageant l'expression des objections durant ce tour de la réunion.

Une objection n'est rien d'autre qu'une tension, et à ce titre elle est aussi légitime que la tension d'origine mise en Proposition. La différence, c'est que le processus de Gouvernance est là pour que l'on traite en priorité la Proposition, mais ce serait une erreur de croire que, du coup, les Objections sont ou moins importantes ou moins légitimes. Si quelqu'un ne "se sent pas trop bien" avec une Proposition, il faut absolument aller chercher ce qu'il y a derrière. Il faut encourager l'expression de l'Objection. Et en tant que participant, il faut exprimer cette tension, même mal. Lorsque le facilitateur tentent d'invalider à toute force une objection en insistant lourdement sur les questions de filtrage, c'est mal vécu (et c'est normal). Bien entendu, il ne s'agit pas d'accepter une objection invalide. Il s'agit de (faire) comprendre ce qui la rend constitutionnellement invalide. Et les mots ont (comme toujours) leur importance. "Cette proposition est invalide" brut de décoffrage, c'est perçu comme "perdu ! merci d'avoir joué mais tu es le maillon faible". Ce peut sembler un détail, mais il est nécessaire d'ajouter au strict minimum "du point de vue de la Constitution". Et si on est le participant, comprendre ce qui rend une objection valide a du sens. Une objection valide c'est quelque chose qui résulte du fait que la Proposition initiale :

• va avoir un impact négatif
• directement causé par la proposition elle-même
• dont il est sûr qu'il arrivera et sera critique (en s'appuyant notamment sur des expériences passées)
• qu'il n'est donc pas possible "d'essayer quand même"
• qui limite le champ d'action des rôles propres de l'objecteur
• ou bien qui enfreint les règles de la Constitution.

Il me semble nécessaire de faire cette éducation et pourquoi pas des rappels durant la facilitation de la réunion, plutôt que de tacler le participant et le laisser avec une tension toujours présente, légitime mais niée et augmentée d'une frustration qu'il ne sait pas où décharger sinon sur le système lui-même. Chris le dit clairement : une Objection, c'est une Requête d'intégration ! Je trouve cette formulation tellement excellente que j'en serais presque à changer le termes de la Constitution pour dire "passer au tour des Requêtes d'intégration" ! Car c'est bien de cela qu'il s'agit : une demande faite par la personne qui objecte à celle qui propose de prendre en considération une tension légitime pour ajouter à la proposition initiale, de manière à satisfaire les deux totalement. Charge au facilitateur de reconnaître cette légitimité et accompagner aussi l'objecteur dans son expression, notamment durant la phase d'intégration.

Intégrer durant la réunion, c'est parvenir à l'équilibre

Si les deux polarités sont respectées pour ce qu'elles sont, l'ensemble sera mieux vécu et la phase d'intégration de la réunion pourra se dérouler de façon parfois magique : les deux parties se mettront à chercher ensemble une solution, confiante que le facilitateur est à l'écoute des deux et saura prendre soin du fait que les deux tensions seront résolues. Du point de vue du participant, il est important en fin de compte de considérer ce moment de la réunion comme une chance, celle d'apporter de la clarté pour l'ensemble de la société sur un fonctionnement qui la touche toute entière, celle de fluidifier ou de préciser une façon de faire pour éviter qu'un problème ne se répète durablement.

Au final, on pourrait presque prendre l'image d'un balancier, avec d'un côté une proposition initiale qui va ensuite faire son chemin jusqu'à la polarité opposée de l'objection (qui semble vouloir la contrer alors qu'en fait elle n'est que la possibilité d'arriver à l'équilibre), et la phase d'intégration que l'on peut imaginer comme des allers-retours jusqu'au point d'équilibre qui résout la tension.

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Cher David Allen,

Je me rends compte en permanence que je n'arrive jamais à accomplir tous mes trucs à long terme.

Je passe tellement de temps sur les détails du quotidien, en essayant d'éteindre les incendies qui surgissent et de mener à bien mes tâches quotidiennes, que je n'arrive que très rarement à réfléchir, et encore moins à trouver le temps de réaliser les objectifs, la vision et les intentions que j'ai pour ma vie.

Comment est-ce que je pourrais vraiment arriver à effectuer ce qui compte le plus pour moi quand tout ce qui semble retenir mon attention est le courrier électronique et les réunions ?

Cordialement,

Jean Peuplu

Cher Jean Peuplu,

Bienvenu au club (un très grand club) !

La plupart des gens que je connais, en particulier ceux qui sont très impliqués dans le monde professionnel, deviennent facilement la proie des tâches qui crient le plus fort ou qui sont les plus récentes. Celles-ci ont pour effet de nous accaparer et de retenir notre attention.

De ce point de vue là, les emails et les réunions sont les deux coupables les plus répandus.

Ceci dit, le courrier électronique et les réunions sont des outils extrêmement importants pour la plupart d'entre nous, et peuvent être très utiles pour réaliser les choses de manière efficace. Ne tirons donc pas à boulet rouge sur ces moyens.

Mais alors où se situe le vrai problème ?

À mon sens, il y en a au moins deux.

• Problème n°1 : L'intention première d'un courrier électronique ou d'une réunion est souvent obscure. De plus, l'un comme l'autre sont également souvent inutiles.
• Problème n°2 : Vous n'avez pas fait en sorte que vos engagements de haut niveau soient suffisamment clairement définis, ce qui favorise le fait de tomber dans le problème numéro 1.

Le problème n°1 est omniprésent, c'est certain. Les emails sont souvent envoyés (surtout si vous êtes dans le groupe CC:) pour "garder tout le monde dans la boucle" alors qu'in fine, cela est dû au fait qu'on n'a pas clairement défini

1. qui est vraiment censé diriger,
2. qui a vraiment besoin de savoir,
3. et quand l'action devrait avoir lieu.

La même chose s'applique aux réunions. Trop souvent, des groupes de personnes se réunissent pour régler un problème qui aurait pu être réglé si les responsabilités et leurs attributions avaient été claires.

Les mauvaises réunions conduisent à de mauvais emails, ce qui conduit à de mauvaises réunions, ad nauseam. (Mais ceci est un sujet pour un autre article...)

Le problème n°2 est le vrai coupable, et il y a plusieurs aspects à ce problème.

Tout d'abord, avez-vous un inventaire clairement identifié

a) de vos objectifs,
b) de votre vision,
c) de vos intentions ?

Si ce n'est pas le cas, alors c'est le premier travail à faire.

Si vous ne l'avez pas encore fait, prenez un stylo et du papier ou votre ordinateur et formulez du mieux possible l'objectif de votre vie.

Ensuite, élaborez un scénario idéal (en plusieurs paragraphes) sur ce que ça pourrait donner si c'était un succès ; à quoi ça pourrait ressembler, et ce que vous pourriez ressentir.

Terminez en identifiant les étapes-clés que vous devriez accomplir dans l'année ou les deux prochaines années pour y arriver.

Une fois cela réalisé, la question-clé à poser et à laquelle répondre par vous-même est: «Quelle est la toute prochaine action à engager ?»

Si vous n'aviez rien d'autre à faire maintenant que de réaliser une action physique particulière et visible, vous permettant d'avancer vers votre objectif, quelle serait cette action ?

• Envoyer un email ?
• Effectuer une recherche sur le Web ?
• Avoir une conversation avec un partenaire?

Laquelle ?

Objectif à long terme

Voyez-vous, le "long terme" pour la plupart des gens signifie "Un jour, il est possible que je veuille..." Alors qu'un résultat qu'on souhaite vraiment est une chose à engager dès maintenant. C'est un objectif pour lequel on fait quelque chose dès maintenant mais qui peut prendre plus de temps que d'autres choses pour arriver à son terme.

Sans la définition claire de ces actions suivantes, vous serez la proie de toutes sortes de distractions apportées par votre travail ou tout simplement la vie de tous les jours. La raison, c'est qu'il est en effet plus facile de se laisser diriger par ces éléments du quotidien qui nous donnent un faux sentiment de structure et de stabilité, voire même de productivité à court terme (bien que très imparfait), plutôt que de devoir vraiment réfléchir et décider de ce que vous devez réellement faire pour que vos objectifs deviennent réalité.

La prochaine action

Une fois que vous savez exactement où vous voulez vraiment aller, et connaissez précisément la ou les premières actions à entreprendre pour y parvenir, il devient beaucoup plus facile d'évaluer la pertinence des choses qui brillent et qui se présentent à vous mais qui vous distraient de l'essentiel.

Cela ne signifie pas que vous pourrez éviter les réunions et les courriers électroniques. Vous aurez juste une meilleure idée du temps et de l'énergie à leur consacrer, et vous aurez confiance dans le fait que vous êtes en train de vous mouvoir dans la bonne direction.

Je ne peux m'empêcher de suggérer que l'un des plus grands obstacles à ce que je viens d'évoquer ci-dessus est le manque de (1) Capture, de (2) Clarification et (3) d'Organisation de tout ce qui retient actuellement votre attention - petites choses, grandes choses, du domaine personnel ou professionnel. Cela crée une charge mentale qui, à son tour, vous fait vous sentir dépassé. Ceci a pour conséquence de réduire considérablement votre inspiration et votre capacité à réfléchir sur la relation entre vos objectifs de haut niveau et vos réalités quotidiennes. Une fois que vous avez implémenté la méthodologie GTD®, il est beaucoup plus facile de prendre en compte tous vos engagements et de naviguer de l'un à l'autre.

Je vous souhaite une très bonne continuation dans l'atteinte de vos objectifs de haut niveau.

David Allen

(Traduction : Jean-Luc Koning)

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Holacracy et gestion de soi

J’ai eu le plaisir récemment d’échanger avec Mike Williams, qui travaille chez Zappos. Pour mémoire (ou information), Mike est l’ancien CEO de David Allen Company, et Zappos est la plus grosse société à ce jour ayant adopté l'Holacracy (non, ils n’ont pas arrêté). J’ai rencontré Mike en 2014 lors de mon parcours de certification, alors qu’il était encore chez David Allen Company. Nous avons tout de suite accroché sur beaucoup de points, et notamment sur la simplicité qu’apporte GTD dans nos vies et notre approche des choses.

Pourquoi est-ce que je vous en parle aujourd’hui ?

Parce qu’en échangeant récemment avec Mike sur sa nouvelle activité chez Zappos, il s’est confirmé quelque chose que nous avions déjà pressenti en rapport avec Holacracy : l’Holacracy s’appuie fortement sur GTD... et c’est un euphémisme !

Des points communs qui n’ont rien d’un hasard

L'article de Ruben Timmerman publié sur Medium, relatif à son installation logicielle combinant Holacracy et GTD, montre bien les rapports entre ces deux pratiques. Il existe également une vidéo de Koen Bunders qui fait de même. J’aimerais compléter par les points suivants, très opérationnels :

GTD	Holacracy
Capture : noter ce qui retient l’attention et centraliser les flux d’information	Noter les tensions ressenties par les personnes (elles sont invitées à le faire)
Clarification / Organisation : prendre chaque élément un par un et se demander s’il contient une action à faire ; traiter l’élément en fonction en affectant les actions aux contextes.	L’agenda de la réunion de triage, au cours duquel les personnes traitent leurs tensions (une personne /une tension à la fois) et apportent un début de solution pour les résoudre  créant des  projets en affectant des actions aux rôles.
Revue Hebdomadaire	Les indicateurs, checklists et listes de projets de chaque réunion tactique, ainsi que le traitement des tensions.
Engagement dans l’action  à partir des listes de contextes et/ou des zones de responsabilités	Le travail quotidien de la personne dans ses Rôles en tenant compte de ses Domaines et Redevabilités.

Au départ de toute chose, il y a le même événement : un écart entre la réalité et une situation idéale à venir. Dans GTD, ce sont toutes les choses qui retiennent votre attention, que vous aimeriez faire ou que vous savez devoir faire ; en Holacracy, ce sont tous les problèmes ou idées que vous rencontrez ou qui vous traversent l'esprit. Dans les deux cas, il s’agit de réduire cet écart, généralement en faveur de l’attendu ou en décidant en conscience que l’actuel est suffisant pour l'instant.

Régulièrement, le praticien GTD va vider ses boîtes de réception pour identifier ce qui doit être fait, délégué, différé, jeté, classé ou remis à plus tard. En holacratie, cela correspond au moment où les membres du Cercle sont en réunion de "Triage" : les tensions s’expriment, des amorces de solutions sont trouvées.

Une fois par semaine, lors de la Revue hebdomadaire, le praticien GTD passe en revue l’intégralité de ses listes d’actions et de projets, ses checklists, ses divers indicateurs s’il en a. C’est ce que fait chaque Cercle en Holacracy lors de la revue des checklists, des indicateurs et des projets.

Le reste du temps, les personnes travaillent à partir de leurs listes de tâches organisées, crées à partir de leurs tensions ou de leurs redevabilités (ou Attentes, dans notre traduction officieuse de la Constitution).

Voilà pour les fondamentaux. Si l’on souhaite gagner en perspective, il existe encore d’autres rapports entre ces deux pratiques, le plus évident étant ce qu’on appelle les Zones de responsabilités dans GTD... et les Rôles en Holacracy. Les Rôles de l'Holacracy décrivent des activités régulières attendues par l'organisation ; les Zones de responsabilités représentent toutes vos casquettes professionnelles (et personnelles si vous appliquez la méthode à votre vie privée, ce qui est vivement encouragé pour en tirer tous les bénéfices), ainsi que vos standards de pratique, tout ce que les gens attendent de vous dans vos fonctions, et tout ce sur quoi vous souhaitez avoir le contrôle dans la mesure du raisonnable/possible.

GTD	Holacracy
Zones des responsabilités	Rôles (avec leurs missions et leurs redevabilités)
Périmètres	Domaines
Standards de pratique ou Principes	Politiques
Attentes	Attentes

Certains aspects sont bien entendus plus saillants dans une pratique collective que dans une pratique individuelle : les Domaines sont nécessaires lorsque plusieurs rôles travaillent ensemble et que l’on souhaite réserver certains périmètres à un seul Rôle, alors que dans la pratique individuelle de GTD, ne s'agissant que de vous-même, le périmètre est « naturellement » délimité par votre capacité de contrôle sur la chose en question.

En fait, pour qui pratique GTD, il est difficile de trouver ces analogies fortuites. D’autant plus si l’on tient compte du nombre de fois où GTD est cité dans le livre de Brian Robertson sur l’Holacracy. Il paraît évident que Brian Robertson et Tom Thomison ont fait un vrai travail de transposition au collectif de pratiques au départ individuelles (sans que ce soit nécessairement conscient de leur part).

EDITION du 28 mars 2018 : de fait, dans le podcast 39 de Getting Things Done où David Allen et Brian Robertson discutent à bâtons rompus, ce dernier indique bien avoir crée Holacracy en partant de GTD : "comment avoir [autant de clarté] au niveau de l'équipe que GTD en donne au niveau individuel" (à 06:01).

De la productivité personnelle comme fondement d’une organisation collective sans managers

GTD, au delà d’une méthode avec ses droits et marques, est avant tout une pratique de gestion de soi : du vrai self-management. Et Brian ne s’y trompe pas, qui confie régulièrement qu’entre « commencer par GTD ou par Holacracy, il vaut mieux commencer par GTD » (comme le rappelle David Allen, à 4’50’’). Ce n’est que logique : comment attendre d’un Groupe qu’il se gère de manière autonome si chacun de ses membres ne sait pas se gérer efficacement lui-même ?

Or, tout le monde ne fonctionne pas déjà en GTD. J’en veux pour preuve le grand nombre de personnes travaillant déjà en Holacracy à qui je demande à chaque fois si elle ont une liste d’actions et une liste de projets distinctes l’une de l’autre ; dans 90% des cas la réponse est non (alors que cela est requis par la Constitution). Très souvent, la pratique de la Revue Hebdo est également inexistante (hors réunion tactique) et l'inbox n'est pas franchement à zéro régulièrement. Or ces pratiques ne sont pas des coquetteries. Vous serez réellement plus productif et à même de gérer ce qui vous arrive dessus si vous avez vos listes d'actions et de projets distinctes (entre autres outils). Par ailleurs, avec l’identification précise de nos activités, GTD fait de la transmission d’un Rôle d’une personne à l’autre un véritable jeu d’enfant !

Si Mike travaille aujourd’hui chez Zappos, c’est parce que l’entreprise a fini justement par se rendre compte de l’étroit rapport qui existe entre les deux pratiques et a décidé de consolider la pratique holacratique de ses collaborateurs en les formant à GTD « pour de vrai ». Mike est donc responsable de la mise en place et de la bonne pratique de GTD au sein de Zappos. Qu’on ne s’y trompe pas, il ne s’agit pas de pratiquer GTD ou l'Holacracy pour l’amour de la chose, mais bien d’utiliser ces deux moyens à des fins qui les dépassent ; il s’agit dans les deux cas  d'une pratique au service d’une raison d’être : la raison d'être de l’entreprise pour Holacracy, et celle de la personne pour GTD.

Les points fondamentaux sur lesquels Mike souhaite mettre l’accent sont la Revue Hebdomadaire, qui peut se concevoir comme une hiérarchisation de Raisons d’être et qu’il souhaite présenter comme étant l’occasion de rappeler les valeurs essentielles de la société et de synchroniser les listes de projet du Groupe. Pour le reste de l’intégration, Mike compte certifier un certains nombre de collaborateurs pour en faire les hérauts de la pratique et permettre à l’entreprise d’avoir des référents internes au niveau même des Groupes.

En conclusion, s’il est tout à fait possible de pratiquer GTD sans être utilisateur de l'Holacracy, il est plus délicat d’être efficace en Holacracy sans pratiquer GTD.

Les formations à l’Holacracy proposent toujours une demi-journée de sensibilisation à GTD, ce qui n’a donc, vous l’aurez compris, rien d’un hasard (mais méfiance par contre envers des fournisseurs Holacracy qui souhaiteraient vous former à GTD en soi sans y être certifiés…). Si vous souhaitez passer en Holacracy, il nous paraît important de ne pas sauter cette étape et de bénéficier d’un accompagnement de qualité par des personnes certifiés tant pour l’Holacracy que pour GTD. Si vous y êtes déjà, il y a fort à parier que vous gagnerez beaucoup à former vos collaborateurs à la gestion de soi. Ainsi qu'à la Communication Empathique, mais ce sera le sujet d'un autre billet.

La Prochaine Action est un concept fondamental dans GTD et la plupart des gens ont souvent l'impression d'être familiers de la chose. Après tout, "casser les grosses pierres en petits cailloux" est une phrase qu'on entend depuis pas mal de temps, qui tend à dire la même chose. On pourrait penser que cette familiarité de concept est une aide pour comprendre GTD, et ça l'est dans une certaine mesure, mais c'est aussi un frein dans la mise en pratique. Or, GTD est avant tout une pratique.

Le fait de scinder une grosse tâche en tâches plus petites a du sens pour tout le monde. On se doute bien que "Organiser les jeux Olympiques" recouvre en soi une myriade d'actions, et qu'il faudra bien toutes les faire pour atteindre notre résultat, donc autant les identifier à l'avance. Ainsi, lorsque je mentionne le concept de prochaine action comme étant la "prochaine action simple, concrète, physique et visible, qui fait avancer la situation ou le projet" (définition officielle svp!), j'ai la plupart du temps face à moi des acquiescements conquis. Le problème se pose lorsque je regarde par la suite les listes de prochaines actions de mes stagiaires.

• Liste téléphone : Appeler Stéphane
• Liste e-mail (ou Mac) : Faire mes emails
• Liste maison : Relire dossier impôts

En apparence, ce sont bien là des actions, et on peut supposer que ce sont bien les prochaines à mener. Il n'y a rien d'autre à faire avant : la personne a le téléphone de Stéphane, les emails sont bien dans l'inbox, le dossier impôts est accessible en moins d'une minute. Pour autant, ces listes ne sont pas tellement plus efficaces que celles qu'on fait lors de la phase de Capture pour une raison très simple : elles manquent de précision.

Pourquoi vouloir appeler Stéphane ? Qu'est-ce que ça veut dire exactement, "faire mes emails" ? Pourquoi relire le dossier impôts ?

Quand on trouve la prochaine action, sur le moment, on peut répondre sans problème à ces questions car tout le contexte est encore bien présent à l'esprit. Le problème survient lorsqu'on regarde cette liste 5 jours après avoir identifié ces actions : noyées au milieu de toutes les autres, on ne sait plus trop exactement ce qu'on voulait faire. Certes, on peut retrouver le contexte rapidement, mais c'est un effort cognitif que notre cerveau tentera par tous les moyens d'éviter de faire. Et donc, on regarde ces actions, on soupire, et on passe à autre chose ("pourvu qu'il y ait un imprévu, que je n'ai pas à me poser la question de savoir quoi faire"...).

Souvenez-vous, GTD est la méthode des vrais fainéants, ceux qui veulent le meilleur impact pour le moins d'effort (comme notre cerveau). Quand on en vient à définir nos prochaines actions, l'effort qui apporte le plus gros impact va être de qualifier davantage l'action au moment où on la pose sur nos listes, pour n'avoir aucun effort mental à (re)faire quand on la consultera. Autrement dit, n'hésitez pas à détailler vos actions !

• Liste téléphone : Appeler Stéphane (06...) pour feu vert sur le projet XY et avoir une v1 du rétroplanning
• Liste e-mail : Mark re. pas d'accord pour négocier sans garantie - projet ZA
• Liste maison : Lister les déductions possibles indiquées dans le dossier impôts

Franchement, qui trouve ça plus confus que la liste précédente ?

Ce qui se passe lorsque l'on remplit nos listes de prochaines actions, en vrai, dans GTD, c'est que l'on se délègue à soi-même des actions à réaliser dans le futur. Il est donc tout à fait possible de détailler au maximum ces actions comme s'il s'agissait d'une délégation à quelqu'un d'autre (la personne que vous serez à ce moment-là). Une liste de prochaines actions bien conçue doit pouvoir être comprise par n'importe qui (et faite par toute personne qui a les mêmes compétences métier que vous), sans besoin d'explication plus avant sur le contexte. Même si je ne connais rien au projet XY, je peux appeler ce Stéphane pour lui dire qu'il peut démarrer et m'envoyer son rétroplanning. Je peux aussi écrire un email à Mark, que je ne connais pas du tout, pour lui dire qu'il est impossible de négocier sans garantie sur le projet ZA. Je peux consulter le dossier impôts de n'importe qui pour lister les déductions possibles (pour peu que les déductions soient bien rangées dedans...). Impossible de faire cela avec le premier type de liste.

Faites-en votre critère. Pour prendre cette habitude au début, détaillez vos prochaines actions puis aller voir quelqu'un et demandez-lui simplement : "est-ce que tu comprends ce qu'il faut faire ?". La réponse devrait être positive (attention, on ne lui demande pas "es-tu capable de le faire"). Souvent, la personne devrait même pouvoir vous regarder avec des yeux ronds en se disant "ça va, je sais lire".

Plus vos listes seront précises, moins votre cerveau devra fournir d'effort pour comprendre ce qu'il doit faire ou s'en rappeler, et plus vous aurez de chance d'effectivement faire ce qui se trouve sur vos listes quand ce sera le bon moment. Évidemment, quand je donne ces exemples les participants me regardent avec des yeux écarquillés et j'entends leurs cerveaux murmurer "mais ce mec est malade, si je commence comme ça je n'aurai jamais fini". Je concède bien volontiers que ça prend un peu plus de temps sur le moment, et que ça paraît parfois un overkill. Pourtant, je peux vous assurer que si vous ne le faîtes pas, ce sont vos listes que vous n'aurez jamais fini. Franchement, qui a envie de se mettre à "faire ses emails" plutôt que juste répondre à Mark qu'il n'est pas d'accord pour négocier sans garantie sur le projet ZA ? Plus vous serez précis, moins vous vous poserez de questions, plus vous verrez exactement ce qu'il faut faire et plus ce sera facile pour vous de prioriser les choses les unes par rapport aux autres. Pour ceux qui travaillent en Holacracy, c'est même le meilleur moyen de passer d'un Rôle ou d'un projet à l'autre, mais ce sera l'occasion d'un prochain billet.

Deux sommités mondiales du management et du développement personnel

Que ce soit Stephen Covey ou David Allen, nous avons là affaire à deux des plus grandes sommités mondiales du management et du développement personnel. Tous les deux ont influencé sur tous les continents des centaines de milliers de dirigeants, de cadres, de managers, ou tout simplement d'individus lambda.

Ils ont aussi chacun écrit des bestsellers qui se sont vendus à plusieurs millions d'exemplaires. Le premier est essentiellement connu pour son ouvrage "Les 7 Habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu'ils entreprennent" tandis que le second a notamment écrit "S'organiser pour réussir : La méthode GTD (Getting Things Done) ou L'art de l'efficacité sans le stress".

Deux méthodologies…

Mais aujourd'hui, parmi les dirigeants que j'ai l'occasion de former, une question revient périodiquement :

S'agit-il de deux méthodologies qui se complètent ou qui s'opposent ?

Il y a quelques temps, Stephen Covey (le petit fils) qui a repris l'entreprise de son grand-père et qui également promeut et diffuse la méthode GTD à l'international, a abordé cette question.

Il aurait vivement souhaité que son grand-père soit encore là pour l'installer dans la même pièce que David Allen et les écouter converser pendant quelques heures. Mais ce n'est pas possible. Il nous livre donc lui-même les grandes lignes du regard qu'il porte sur les deux approches...

…qui s'enrichissent l'une l'autre

En fait, il ne s'agit pas de méthodologies concurrentes mais bien complémentaires qui s'enrichissent l'une l'autre.

Les "7 Habitudes"

Les 7 Habitudes donnent une vision de haut niveau sur la vie d'une personne, et l'accent principal est mis sur les principes.

Certes, les 7 Habitudes traitent un peu des pratiques, mais se focalisent surtout sur les principes.

Figure 1: Les 7 Habitudes (FranklinCovey.com)

GTD®

GTD est également une approche centrée sur les principes. Comme le dit David Allen lui-même :

C'est une approche qui présente les principes permettant à la fois de reprendre le contrôle sur les choses qui nous parviennent et de gagner en perspective sur ce qu'on a décidé de faire.

Mais cette méthode va beaucoup plus loin dans la mise en pratique, l'application au jour le jour, et les aspects concrets pour être plus efficace dans la vie.

En particulier, elle développe l'Habitude n°3 "Mettre les choses importantes d'abord". Pour cela, Covey fait appel à la célèbre matrice à quatre quadrants afin d'illustrer les différentes activités qui se déroulent dans la vie d'une personne. Et la clé pour une efficacité réelle est de s'assurer que le temps et l'attention appropriés sont consacrés au quadrant II ("Important mais pas Urgent").

Figure 2: Matrice de Covey/Eisenhower (Wikipedia)

Selon Stephen (le petit-fils), GTD est le meilleur outil pratique qui permette d'accéder le plus fréquemment au quadrant II. La Revue Hebdomadaire (qui est l'étape 4 de la méthode GTD) est d'ailleurs construite de manière à faciliter l'entrée dans ce quadrant II.

GTD s'appuie également sur d'autres habitudes comme l'Habitude n°2 "Commencer avec la fin en tête", ce qui se rapproche des Horizons d'Attention dans GTD.

Figure 3: Horizons d'Attention GTD (calmachiever.com)

En conclusion

En résumé, GTD fournit l'état de l'art pour l'opérationalisation, là où les 7 Habitudes apportent des principes généraux sans toutefois adresser les actions à effectuer au jour le jour, heure par heure.

GTD vous donne les moyens pratiques pour vous aligner avec les principes énoncés dans les 7 Habitudes.

Une fois n’est pas coutume, je vais m’éloigner un peu de mon domaine de prédilection pour dire toute mon admiration aux femmes et aux hommes qui travaillent en entreprise de nos jours et qui font de leur mieux pour remplir leurs missions.

L'open space : une entrave à la productivité

Mon métier m’offre la chance formidable de pouvoir observer mes contemporains dans diverses situations professionnelles. Passer d’une entreprise à l’autre, d’une culture à l’autre, d’un secteur à l’autre au jour le jour permet de dégager parfois des tendances qu’il serait plus malaisé de voir lorsqu’on y reste plongé. En l’occurrence, il ne surprendra personne que l’open space gagne du terrain dans toutes les entreprises au point que c’est quasiment devenu une norme aujourd’hui.

Je comprends sans peine l’argument premier, financier, de la réduction des mètres carrés et donc l’économie à très court terme en coûts fixes qu’il représente. Je reste dubitatif sur l’argument généralement avancé pour justifier le précédent, qui voudrait que cela développe la communication entre des départements qui auparavant ne se causaient pas, favorisant les échanges et l’innovation (en quoi placer un comptable à côté d’un administrateur système peut bien développer l’innovation, cela fait partie de mes doutes, mais admettons). Je suis en tout cas catégorique sur l’aspect de la productivité personnelle, qui est mon cœur de métier : aucune étude relative à la productivité personnelle ne préconise ni ne recommande l’open space comme terreau favorable. Toutes les études de psychologie cognitive le condamnent (le bon sens le laissait supposer, mais notre société a besoin d’études, voyez-vous). Toutes, vous pouvez chercher (je sors de la catégorie "études" celles réalisées par les cabinets qui recommandent l'open space, bien entendu). Mettre quelqu'un dans un environnement favorisant les interruptions aléatoires et à fort niveau de bruit ambiant assassine sa productivité personnelle, quelle que soit l'activité professionnelle concernée. Soyons honnêtes, il y a une exception : les personnes qui ont un travail tellement répétitif qu’il en devient ennuyeux préfèrent l’open space, mais ce sont les seules. Autrement dit, à part ces dernières, les seules personnes qui trouvent un intérêt à l’open space en termes de productivité personnelle sont celles qui ne s’y trouvent pas.

Lors de coachings ou de formations, l’open space revient souvent comme un facteur d’entrave à l’efficacité, après les e-mails et avant les réunions. Au point que dans plusieurs sociétés émerge une tendance assez étonnante. Lors de l’installation d’un open space, il est fréquemment prévu la création de bulles (ou bubbles, c’est plus sautillant en anglais) pour que les collaborateurs puissent téléphoner sans déranger leurs collègues. L’intention est louable. Le problème, c’est que ces bulles sont souvent trop petites pour les « conf’call » et que leur atmosphère confinée rend désagréable le fait d’y rester longtemps. Donc… donc les conf’calls se tiennent dans l’open space (cas vu à plusieurs reprises) ! Et le commercial du bureau en face est obligé d’écouter toute la conversion de l’équipe événementielle, qui ne le concerne pas une demi-seconde, qu’il essaie surtout de ne pas écouter alors qu’il tente de rédiger sa proposition. Et devinez qui on retrouve dans les bulles ? Celui qui cherche un peu de calme pour pouvoir travailler efficacement sans être dérangé par le bruit ou les interactions de ses voisins. Ce détournement du fonctionnement initial de l’open space s'observe un peu partout, il est très répandu. Mais il y a mieux.

L'ingéniosité du personnel consciencieux

Un client que j’accompagne depuis quelques mois se plaignait lors des dernières séances de la difficulté à réserver des salles de réunions. Il semblait que la réunionnite honnie avait de nouveau frappé son entreprise, au point qu’il devenait très difficile de trouver une salle avant trois semaines. Par curiosité, je pris le temps de me promener un peu dans les étages. Effectivement les salles de réunion étaient toutes prises, et bien pleines. Je restais un moment à observer aussi discrètement que possible à travers les vitres et remarquai soudain quelque chose d’étrange : il semblait y avoir assez peu d’interactions entre les participants. Chacun était son sur écran. Un peu trop. Et j’ai compris : ils n’étaient pas en réunion… ils travaillaient !

En croisant au restaurant par la suite certains « participants » que j’avais déjà rencontré dans l’entreprise j’eus confirmation de mon doute : pour échapper à l’open space, plusieurs collaborateurs (d’équipes différentes…) s’étaient entendus entre eux pour louer une salle de réunion et s’y retrouver tous ensemble pour y travailler dans le silence ! La pratique avait ensuite fait tâche d’huile à d’autres personnes, à l’insu du top management mais avec l'assentiment des middle managers qui en étaient d'ailleurs souvent eux-mêmes adeptes. Certains de n’être pas dérangés à moins que ça n’en vaille vraiment la peine, smartphones rangés dans les sacs et sur vibreur, ils venaient de retrouver un oasis de productivité !

J’ai depuis revu ce comportement dans plusieurs autres sociétés, notamment, et ce n'est peut-être pas un hasard, dans celles ne pratiquant pas le télétravail. Quant les collaborateurs ont la possibilité de travailler hors de l'entreprise au moins un jour par semaine, ils me citent tous, sans exception, ce jour là comme le plus productif de la semaine. Le "flexibureau" n'est peut-être pas tant le problème que l'environnement du poste de travail. J'ai déjà mentionné ailleurs cette tendance qui permet à la fois de réduire les mètres carrés des entreprises tout en permettant aux employés de moins souffrir des transports en se rendant dans des tiers lieux plus proches de chez eux.

Une raison de plus pour distribuer l'autorité et le pouvoir

Pour en revenir au sujet de ce billet, je trouve aussi qu'il est intéressant de remarquer que cette conséquence pour le moins inattendue de l'open space a dégagé empiriquement les règles suivantes :

• le moins de personnes possibles de la même équipe (pour éviter les conversations même à voix basse)
• les téléphones rangés et sur vibreur
• roulement dans la personne qui loue la salle (logique...)

Je trouve intéressant le fait que la pratique soit née de manière transverse, entre personnes d'équipes différentes, et je veux bien reconnaître que l'open space a favorisé, dans ce cas précis, la créativité dans l'élaboration de la solution ! J'y vois surtout une preuve supplémentaire que les gens savent s'organiser par eux-mêmes pour répondre aux enjeux rencontrés, et cela milite à mon sens pour tous les mouvements qui redistribuent les autorités aux collaborateurs et sortent du schéma pyramidal, en premier lieux desquels l'Holacracy.

Très honnêtement, je ne peux être qu’admiratif devant tant d’ingéniosité. Je serais très heureux et fier d’avoir ces personnes là dans ma société, car en procédant de la sorte, loin de fuir un « vivre-ensemble » imposé principalement par une réduction de coûts, nous avons là l’exemple même de personnes qui veulent faire leur travail le mieux possible, fut-ce en allant à l’encontre des conditions qu’on leur impose. Les gens sont, dans leur immense majorité, responsables, professionnels et compétents. De telles solutions face à l’adversité en sont pour moi la preuve.

En bon praticien GTD, vous avez une liste de choses que vous aimeriez faire, un jour, peut-être. La fameuse liste « Un Jour / Peut-être » qui porte bien son nom. Sur cette liste, vous mettez toutes vos bonnes idées, vos envies et désirs à plus ou moins long terme, d’importances différentes. De la visite au spa du coin de la rue à ce voyage au Machu Picchu, en passant par votre département que vous aimeriez bien passer en Holacracy (pourquoi pas !).

La liste des envies et des bonnes idées

Si la plupart des personnes sépare cette liste en « privé » et « pro », nombreuses sont celles qui ne savent finalement pas trop quand revoir ces listes, qui contiennent tant d’intervalles de temps différent, sur tant de sujets disparates, qu’elles en deviennent peu attirantes(voire confuses, ce qui est l’opposé de la méthode). La check-list de la Revue Hebdomadaire indique bien une étape pour revoir la UJPE, mais dois-je vraiment revoir toutes les semaines le voyage au Machu Picchu, qui a priori ne risque pas de se faire dans l’année qui vient ?

La réponse, comme souvent avec GTD, est « ça dépend ». Ça dépend de votre niveau de confort avec l’idée de revoir ce qui se trouve sur cette liste à différents intervalles. Certaines personnes ont besoin de revoir certaines choses plus souvent que d’autres pour finir par agir dessus à un moment, d’autres peuvent laisser de côté leur liste UJPE pendant 6 mois avant d’y jeter de nouveau un œil, parce qu’elle ne contient rien pour eux qui mérite de la revoir avant.

Par sujet ? Par intervalles de temps ?

Ceci étant dit, il est possible bien entendu d’envisager ces listes selon différents points de vue : vous pouvez classer votre liste Un Jour / Peut-être par sujets (entreprise, asso, vie perso…), par échelles de temps (à 3 mois, à 6 mois, à 1 an…), voire une combinaison des deux si c’est ce qui vous semble le plus pertinent. La méthode GTD vous invite à consigner dans un endroit précis tout ce que vous aimeriez faire un jour peut-être, mais libre à vous ensuite d’organiser cela comme il vous chante. Le point important de cette liste, outre le fait d’y noter des choses, c’est de la revoir. Si vous ne la revoyez jamais, vous avez simplement créé une poubelle supplémentaire, et vous conservez autant de tâches de fond dans votre cerveau qu’il y a dessus d’éléments que vous ne revoyez pas assez souvent. C’est dommage. Donc, on remplit cette liste, et on la revoit. Les différentes subtilités que vous pratiquerez dessus ne regarde que vous.

Ainsi, j’ai des clients qui ont des UJPE « pro - 3mois » qui font partie de leur Revue Mensuelle (oui, il existe une Revue Mensuelle dans GTD, je pourrai vous en parler dans les commentaires si vous le souhaitez), une autre « perso - 2 ans » à revoir tous les ans. L’avantage de procéder ainsi c’est que vos listes UJPE prennent d’un coup tout leur sens fonctionnel : ce ne sont plus des garages que vous rouvrez par hasard, ce sont de vraies listes de bonnes idées que vous vous autorisez à mettre en place quand le moment sera venu, car vous les revoyez aux intervalles pertinents. Vous savez qu’en agissant ainsi vous serez rappelés de cette bonne idée à un moment suffisamment pertinent pour vous permettre d’en faire un projet.

Si vous me lisez, c'est qu’a priori vous êtes déjà sensibilisés à la méthode GTD. Vous pratiquez les 5 étapes fondamentales, et les plus avancés d’entre vous se promènent régulièrement dans les Horizons d’attention. Vous l’avez expérimenté, la méthode GTD vous permet d’accomplir plus de choses avec moins de stress, qu’il s’agisse du prochain e-mail à écrire, de cet appel à passer, de la prochaine ré-organisation du département en passant par les vacances et l’endroit où vous aimeriez vivre dans 10-15 ans. C’est un système complet et cohérent.

Il est également possible d’utiliser d’autres méthodes de productivité avec GTD, notamment lorsqu’il s’agit d’aider à la concentration (Pomodoro), et/ou à limiter le travail en cours (Personal Kanban). C’est le premier de ces points qui va nous intéresser aujourd’hui : la méthode Pomodoro.

Mesurer par "tomates"

Pomodoro a été mise au point par Francesco Cirillo, un universitaire italien soucieux d’optimiser ses périodes de travail et de limiter les distractions. Il a imaginé un fonctionnement très simple, qui est le suivant : scinder le travail en intervalles de 25 minutes entrecoupés de courtes pauses. Wikipedia nous renseigne sur les différentes étapes :

• choisir la tâche à accomplir
• régler le minuteur sur 25 minutes
• travailler sans interruption jusqu’à ce que le minuteur sonne
• à la sonnerie, placer une marque (une « tomate ») sur une feuille séparée
• tant qu'il y a moins de quatre marques, prendre une pause de 5 minutes, puis reprendre à l’étape 2.
• après 4 « tomates », prendre une pause plus longue, de 10 à 15 minutes, puis effacer ou rayer les « tomates » et recommencer à l’étape 1.

Attention, point important : vos pauses doivent être utilisées à d’autres activités que celle en cours. Autrement dit, si vous utilisez vos tomates pour travailler sur l’ordinateur (e-mail, rédaction…), votre pause ne doit pas avoir lieu sur l’ordinateur (à regarder les réseaux sociaux par exemple…). La grande pause est idéalement passée en courte petite promenade, pour qui peut.

Intégration : GTD et Pomodoro

Vous utilisez GTD, vos tâches sont donc déjà identifiées en Prochaines Actions rangées par listes de contexte (bureau, ordinateur, etc.). Une bonne façon d’utiliser Pomodoro avec GTD et décupler votre concentration est de fixer un minuteur, de choisir la liste correspondant à votre contexte et de dépiler les actions qui s’y trouvent l’une après l’autre. Trois règles à respecter :

• on ne surfe pas sur Internet,
• pas de téléphone,
• pas d’interruptions.

Tenez le monde à distance pendant la durée du minuteur (pourquoi pas en utilisant la technique de l’échelle !), vous serez bluffés par le résultat.

Les avantages ?

• il est plus facile de progresser, car vous vous attelez à des tâches simples pendant un temps limité. Si « écrire un article » peut paraître parfois rebutant, « écrire sur Pomodoro pendant 25 minutes » par exemple est beaucoup plus facile à entreprendre.
• on profite davantage des pauses car on culpabilise moins vu qu’on abat du travail efficacement,
• vos petits pas vous dirigent vers de grands résultats : une seule tomate peut vous faire avancer sur plusieurs projets majeurs.

Le plus simple pour commencer est bien entendu de vous procurer un minuteur (ceux du smartphone fonctionnent très bien, mais il existe aussi des apps), de débuter par des séries plus courtes si vous pensez que 25 minutes est trop long (par exemple, un quart d’heure), puis d’augmenter semaine après semaine de 5 minutes jusqu’à arriver à 25. C’est plus facile et cela vous permet de développer le muscle de votre concentration sans trop souffrir de courbatures mentales !

Pour avoir eu l'honneur et la grande joie d'être personnellement coaché par David Allen durant mon processus de certification, je peux vous affirmer qu'il y a deux points de la méthode sur lesquelles il ne transige pas : l'inbox zéro et la revue hebdomadaire. Si David vous coache, vous verrez rapidement que, comme il le dit d'ailleurs lui-même :

"Qui ne pratique pas la Revue Hebdo ne pratique pas GTD"

Et il ne partira pas tant que vous n'aurez pas vidé intégralement votre boite email. Je reviendrai sur le second point dans un autre article ; pour celui-ci, je me concentrerai sur le premier. Mur porteur de la méthode, clef de voûte, pilier central, ciment, prenez l'image de construction qui vous parle le mieux, cela décrira ce qu'est la Revue Hebdomadaire GTD. En version courte, il s'agit tout simplement de passer en revue tous vos engagements professionnels et personnels actuels, pour s'assurer qu'ils demeurent pertinents et rester à jour vis-à-vis d'autrui comme de vous-mêmes. En version plus longue, il s'agit d'une simple checklist en 11 points, que vous pourrez trouver disponible au téléchargement (sur la page du site eCommerce de GTD France - c'est cadeau !).

GTD : une Revue Hebdomadaire en 11 points

Les 11 points de cette revue peuvent paraître un peu arbitraires, et pourtant ils sont le résultats de plusieurs années d'essais et de retour d'expérience. Il n'y a pas de hasard dans leur présence non plus que leur ordonnancement. La partie "mise au clair" est destinée à vous permettre de clarifier ce qui pourrait encore retenir votre attention en créant "de la tension" (oui, il y a un jeu de mot) inutile dans votre esprit : ainsi on commence par rassembler ce qui traîne et vider les banettes et boites de réception afin d'avoir un plan de travail clair et net, puis on effectue un mini-balayage mental de ce qui nous resterait encore à l'esprit (nous sommes humains, il y a souvent des choses qui se promènent...). Notez que certains praticiens rencontrent là leur premier écueil : ils passent tellement de temps à vider les boîtes de réception que le temps dévolu à la Revue est quasiment expiré. Seule solution : vider ces boîtes plus régulièrement ! En début de revue, cette partie ne dépasse généralement pas 5 minutes.

Ensuite vient le moment de se mettre à jour en passant toutes les listes en revue. Dans l'ordre indiqué, s'il vous plaît. Il ne s'agit pas de maniaquerie de la part de la méthode, mais bien plutôt d'économie de charge mentale (toute la méthode GTD, si on la comprend bien, n'est qu'une ode au "juste effort" -qu'on peut lapidairement résumer par le principe du fainéant : ne faire plusieurs fois que ce qui nous plaît). On revoit donc les listes d'action, puis le calendrier (J-15, J+15 ou plus), puis la liste des "en attente", puis la liste des projets. Pourquoi revoir la liste des projets après les actions, calendrier et "en attente" ? Pour une raison psychologique et physiologique assez simple : vous repérerez immédiatement un projet qui n'a ni action, ni rien de prévu sur le calendrier, ni de choses dont vous êtes en attente, tout simplement parce que vous n'aurez rien vu juste avant qui se rapporte à ce projet (il n'y a rien qui y soit rattaché dans votre mémoire à court terme). Tous les autres seront un peu familiers. Reste à revoir enfin toute liste qui nous est pertinente (procédure, recettes, tout ce qui nous facilite la vie au quotidien).

Quand vous en serez là, vous serez à jour et vous aurez un tel sentiment de contrôle sur vos engagements que votre cerveau va inévitablement vous proposer d'autres choses à faire ou mettre en route. C'est le moment idéal pour revoir la liste de ce qu'on aimerait faire "un jour peut-être", et d'être créatif et innovant !

La Revue Express

Une Revue Hebdo effectuée en bonne et due forme sur les plans personnels et professionnels peut prendre de 1h à 1h30. C'est parfois trop long. Or, il est préférable d'en faire tout de même un peu, plutôt que pas du tout ; c'est pourquoi il est possible dans certains cas où le temps est très compté, de procéder à une revue "express". L'idée est toute simple : on veut juste rester dans le jeu, au milieu du maelström. Dans ce cas, on va tout simplement se concentrer sur la partie "mise à jour" : actions, calendrier, en attente, et projets. En revoyant ces quatre types de liste, vous vous assurez de rester à jour et du fait que vos listes sont toujours pertinentes au fil du temps. GTD ne fonctionne que parce que vous avez confiance dans vos listes, et vous aurez confiance dans vos listes si (vous les utilisez..., et si) elles sont tenues à jour. Ces 4 types de listes sont le noyau dur non-négociable d'une revue hebdomadaire. En les revoyant, en vous assurant que vos listes d'actions (classées par contextes) ne contiennent que des actions pertinentes, que votre calendrier ne laisse pas passer d'échéance et sert de voiture balais du passé, que vos délégations et les choses dont vous restez en attente de la part des autres ne sombrent pas dans l'oubli, et que tous vos projets avancent toujours dans la bonne direction et avec une action pour cela, vous maintenez le cap en toutes circonstances.

Un des indicateurs principaux de la bonne maîtrise de GTD est la régularité de la revue hebdomadaire, et la capacité à s'accrocher aux principes de la méthode d'autant plus que l'environnement extérieur est chaotique. En pratiquant cette Revue Express, vous pourrez plus facilement éviter le débordement et le stress associé. J'ai même connu des personnes pour qui ces 4 points sont ceux qui leur ont permis d'installer, ensuite, une Revue Hebdomadaire standard en 11 points dans la durée.

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Des deux réunions "phares", la Gouvernance en Holacracy est celle qui, de mon expérience, demande le plus de compréhension de la part des participants. On pourrait être tenté d'y voir une opportunité de trouver la meilleure solution possible à un problème présenté par un collaborateur, alors qu'elle est en fait, et simplement, le moyen pour ce collaborateur de se faciliter le travail tout seul.

En théorie, les gens voient bien de quoi il s'agit mais dès que l'on entre dans la pratique, on retrouve des incompréhensions et des ressentis parfois violents lors de certaines phases. Le fait que le processus ne prévoie pas de réaction sur les réactions, qu'on ne puisse plus poser de question une fois le tour de question passé, le fait que bon nombre d'objections sont "non valables" (alors que les tensions dont elles émanent sont légitimes), tout cela provoque une frustration et une incompréhension réelle, et le processus est alors parfois accusé d'inhumanité, souvent de noms d'oiseaux moins doux.

Pour la Gouvernance en Holacracy, good is good enough

Personnellement, je vois la réunion de gouvernance en Holacracy comme une opportunité toute individuelle de me faciliter le travail. Quand je porte une tension en gouvernance, je ne suis pas là (directement) pour servir le bien commun, mais pour servir mes rôles le mieux possible (ce qui revient au même, car si mes rôles sont correctement conçus leur expression sert le bien commun). Ce n'est pas le lieu du consensus bien entendu, c'est un moyen qui me permet de traiter ce qui m'a empêché de faire mon travail le mieux possible récemment, et de le traiter de façon à ce que le problème n'arrive plus.

Je n'ai pas à chercher de consensus, je n'ai pas à solliciter l'adhésion, je dois juste faire en sorte d'ajuster l'outil collectif à ma disposition pour éradiquer le problème rencontré et s'assurer qu'il ne se reproduira pas. Pour moi, c'est le lieu du good is good enough. Je n'ai pas à trouver la solution idéale pour tout le monde, juste celle qui me convient et ne gêne personne.

De même, en tant que participant lors de la proposition d'une autre personne, je n'ai pas à l'aider à trouver la meilleure solution possible (à mon sens) à son problème, j'ai juste à respecter le fait que si elle a ce qui lui convient, c'est parfait. Peut-être qu'on pourrait faire mieux, peut-être qu'on pourrait se réunir pour définir un truc idéal, hors gouvernance. Mais si sa solution lui convient et qu'elle n'entrave personne ni n'enfreint les règles du jeu, n'est-ce pas déjà extraordinairement bon ?

Cette somme d'individualités concentrées sur la réalisation pour chacune du meilleur impact possible, ayant le pouvoir de modifier à volonté l'outil d'organisation commun pour à chaque fois optimiser cette réalisation, voilà à quoi ressemble, pour moi, une gouvernance en Holacracy : un endroit en constante évolution, malléable, adaptable par nature.

Sérénité collective

Ces derniers points en font aussi, d'une certaine manière, un outil participant à la sérénité collective. La structure pyramidale, qui compte certes de nombreuses qualités, a parmi ses défauts celui d'être fixe et rigide par nature. Il est très difficile de modifier la façon de travailler ensemble à partir de cette structure (le nombre de cabinets de conseil en réorganisation devrait suffire à nous le prouver).

Pour le collaborateur qui travaille dans cet environnement, il n'y a pas d'échappatoire (il est obligé de s'y conformer), et il n'y a pas moyen de le combattre pour l'améliorer. Cela peut créer de l'anxiété, car il se retrouve souvent à ne pas pouvoir faire autrement son travail que d'une manière qu'il estime mauvaise (disons, peu optimale).

Grâce au processus de gouvernance en Holacracy, nous avons une structure qu'il est possible de modifier à loisir tant que l'on tient compte des règles et que l'on n'entrave pas la bonne marche du tout. Autrement dit, le collaborateur peut (et doit) faire quelque chose pour régler ses problèmes : il suffit d'écrire sa tension, et de la porter en gouvernance. Un peu comme le praticien Getting Things Done écrit ce qu'il a à l'esprit pour ne plus y penser, confiant dans le fait qu'il pourra traiter ce qu'il vient d'écrire lors de la prochaine clarification de ses boites de réception.

We've been running Holacracy at In Excelsis since July 2014, so you can consider what follows as an inside peak.

At first, we really liked the operational touch and the efficacy in the way the work was organized. What we really disliked was the new kind of relationships (or "lack of..." as we felt) induced by the processes: you can't give an advice to help someone else fix his/her problem, can't comment on the metrics, must wait for your turn to present your case, must follow the decision process, can't object a procedure someone else was about to create as long as this wouldn't harm the company, etc. After going for it, we found ourselves somewhat lost, and maybe a bit peeved. The various testimonies of companies struggling with Holacracy are as many occasions for us to optimize the process of implementation (see here for instance). Most of the time, people blame holacracy for being "non-human". In my opinion, this is blaming the wrong guy, because human relationships are not part of Holacracy.

Organizing the work without human relationships

The key is to understand that relationships have nothing to do with the way we can organize the collective work! But we're so used to "mix the person and the function" that it's not an easy understanding to grasp.

Dear reader, you're not defined by your sole activity. Your job is not who you are. You function is not your being. This is obvious for anyone who did even just a bit of personal development work. Yet, many people resist this fact the moment we talk about jobs in their company. This is perfectly normal: the management hierarchy, which is the only one 99% of the people working in companies know of, is precisely based on this paradigm which mixes the person and the function. Jurgen Appelo gives a perfect example of this ambiguity, despite himself, when he says:

« Most importantly, when I delegate work to someone, I ask a human being. I asked my friend Sergey to automate some of our business processes because I fully trust his programming skills as a developer and his business insights as an entrepreneur. I specifically did not delegate this work to our Business Process Architect, because A) we don't have one, and B) we don't want one. We have Sergey ».

Seriously? If Sergey resigns, what would the ad to replace him look like? "Hey, we're looking for a Sergey-bis?" What if Sergey is not his "friend"? Would the delegation be the same? I totally agree that Sergey is not a Business Project Architect; he's someone who energizes the functions that define what a Business Project Architect is (and which you can call any way you fancy, by the way), and that Jurgen needs even though he denies it ; maybe Sergey would be a postman or a data scientist in two years from now, and I doubt Jurgen would delegate this very same task to him then…

This nuance is fundamental, in that it brings clarity everywhere, and makes the implicit explicit, which is maybe the strongest feature of Holacracy: responsabilities and accountabilities are clearly established, everybody knows who does what, not in terms of Sergey and Jurgen, but in terms of "what functions need to be fullfilled for us to achieve our desired outcomes".

Holacracy: the body guard

To make a long story short, Holacracy is a way to organize the collective work. Nothing more, nothing less. The goal here is not to "liberate companies", but rather to liberate company purposes: to eliminate what comes in the way of achieving our outcomes, to make it so that the work we do together encounters the least possible amount of frictions. Nowhere do we talk about living together, or happiness in the workplace, or great professional relationships. All this matters a lot and is really important to us at In Excelsis (our motto: "to ease, to pacify and to enrich life in the workplace"). But it has not much to do with how we can work together. I don't need (and I shouldn't need) good relationships with my colleagues to be able to do what I have to do; me being friend with Sergey must not impact the work we do together.

The current management hierarchy, by mixing people and functions, supposes the exact opposite: the more friend I am with someone, the more chances I have that my requests will be fulfilled (which is totally normal, human beings tend to promote people they like). In Holacracy, since we differentiate the people that'll do the job and the functions needed to do it, the subject of human relationships doesn't surge in the same place. But it does surge, and maybe even stronger, precisely because the Holacracy system in and of itself doesn't take care of it. We are psychological beings, we have needs for space, communication, belonging, contribution, sharing, a sense of purpose, etc. Even in Holacracy, my friendship with Sergey might come into play, but it will have way less consequences on our common work because the holacratic processes forbids them to appear here. So where do they appear?

The company, the people, the work

One can define a company as a moral entity that gathers individuals working together to fulfill it's purpose. This can be seen as follows (thanks encode.org). 

The Company circle represents the owners : the company is their Property. These people sometimes work in the company (directors) but not necessarily (shareholders). Generally speaking, we have no problem accepting that the owners of a company might be different people than the ones working in it. This happens quite often. So the Company is :

• a legal framework (and varying juridictions),
• different types of ownerships (short term profits, long term investment…),
• in holacracy, the fact that owners don't hold the power.

The Association is the group of people working in the company. They don't necessarily have a share, they're just bound by contract to do the work needed to attain the company's desired outcomes (at worst), or fulfill its purpose (at best). Simply put, the Association circle represents :

• people aligned with the Purpose ,
• explicit agreements around social norms,
• where mentoring, coaching and human relationships happen,
• a space to process interpersonal tensions (Appreciative Inquiry, Empathetic Communication…).

The Organization is the way the work is organized in the company : governance, procedures, metrics, resource allocations, goals, actions to undertake, etc. In Holacracy, the Organization is:

• distributing power to roles, not people,
• expressing the work in pursuit of the purpose,
• a clear management and control system,
• clear rules which facilitate self-organization
• an always evolving structure.

The management hierarchy and most of its more or less horizontal variants mixes up the last two groups.

It's fundamental in my experience to realize that Holacracy only applies to the Work. It only cares for operations : Holacracy doesn't have a say in the legal structure nor the property/ownership of the company, and also not in regard to its values, culture, human relationships or how to deal with all that. The Constitution states the rules of the game people in the Association will have to follow in order to reach the outcomes of the company: to put it bluntly, rules of the game are not defined by the people. This is obvious when playing cards, it appears to be less so in management hierarchy because management hierarchy mixes people and functions, hence bringing confusion; it's not rare for people to change how they do things depending on the manager they get, or become. In management hierarchy, the human gathering that constitutes the Association sometimes even defines the way the Organization will function. In Holacracy, we make sure the rules are not defined by the people, but rather by the game.

Consequences and advices

Sure, this new system raises a lot of questions in a lot of different fields (legal, relational, financial, etc.), many of which don't have an obvious answer: each company running this system will have to find their own. The Company circle is not too much affected by adopting Holacracy (contrary to one might think), because it's quite common in our society to have people owning a company without working in it. Questions raised can be quickly solved by the creation of adequate Roles.

On the other hand, the Association circle is deeply impacted, as most commentaries and critiques point out. A company that would like to implement Holacracy would have to address this challenge in a very specific manner. Whatever tool is chosen for this (Appreciative Inquiry, NVC, etc.), a time to think and reflect, and to train people in interpersonal relationships soft skills is needed.

The Organization circle, obviously, is the most impacted since it gets a whole new core. The impact is even more profound that Holacracy supposes people are autonomous in enacting their actions and projects. This last point can seem a small one: it isn't, and by far. Not having a personal productivity system to deal with the flow you suddenly get and are supposed to be able to deal with on your own can quickly lead someone to be totally overwhelmed, even more than in a conventional management hierarchy.

In my view, a good and successful implementation needs to take care of the people forming the Association in two ways:

• enabling them to deal with their workload (to bear wth the change in the Organization),
• training them to communicate with others and themselves in a positive way when encountering a difficult situation (to bear with the change in the Association).

And I'm not the only one to point this out. See what Bud Caddell, management consultant who advised Zappos on how to optimize their Holacracy implementation, says about this:

«The average employee is already overworked and undertrained; asking them to learn the management equivalent of Dungeons and Dragons on top of their workload is foolish, if not inhumane ».

You need to train people so they can face an heavy workload with a minimum of stress, to train them as well in interpersonal communication techniques, and to create spaces for sharing, esprit de corps, etc.

What helped us a lot in our own Holacracy implementation here at In Excelsis is the fact we already had tools to address both those challenges : we're all GTD-ers, and 90% of us are trained in Empathetic Communication (which is basically NonViolent Communication adapted to the professional world). GTD (Getting Things Done, David Allen's stressfree productivity system) helped us take care of projects and actions, and already had us deal with whatever came our way in terms of projects (we don't have problems, we only have projects). Empathetic Communication obviously helped us go through the rigidity of many holacratic processes, because we know how to give empathy (to ourselves and others) when we have to remain silent in front of something that creates a huge internal tension and wait for our turn to express it, for example. Both these methods have proven really effective to us; of course, there might be others.

Nous fonctionnons en holacratie chez In Excelsis depuis juillet 2014. Cela nous confère une certaine capacité à en parler « de l’intérieur ».

Ce qui nous a plu d’emblée, c’est le côté opérationnel et l’efficacité de l’organisation du travail collectif. Ce qui nous a moins plus au départ, ce sont les nouveaux rapports humains (ou « l’absence de… », comme nous le formulions) induits par les processus : interdiction de donner son avis sur le problème d’un collègue, de commenter les indicateurs, obligation d’attendre son tour pour exposer son cas, de suivre le processus de décision, impossibilité ressentie d’objecter sur les actions qu’allait entreprendre untel sous prétexte que ça ne mettait pas en danger la société, etc. Après le saut dans le grand bain, l’eau nous a paru très froide. Les témoignages des difficultés rencontrés par les sociétés qui s’y mettent ne manquent pas et fournissent une matière précieuse pour l’amélioration de la mise en place de l’holacratie (par exemple ici - en anglais). Ce qui ressort le plus souvent, c’est la « non prise en compte de l’humain ». Or, c’est un faux procès car les rapports humains ne sont pas du ressort de l’holacratie.

Rapport humain et organisation du travail

La clé, c’est donc de comprendre que les rapports humains n’ont rien à voir avec la façon d'organiser le travail commun ! Et ce n’est pas évident, tant nous sommes habitués à confondre une personne avec la fonction qu’elle incarne.

Vous qui me lisez n’êtes pas définis simplement par votre activité. Votre métier n’est pas qui vous êtes. Votre fonction n’est pas votre personne. C’est évident dans toutes les approches de développement personnel, mais curieusement, c’est une assertion à laquelle les gens résistent lorsqu’on parle de leur travail. Et c’est normal : le système pyramidal, le seul connu par 99% de la population active, est basé sur ce paradigme qui confond la personne et la fonction. Jurgen Appelo illustre parfaitement, malgré lui, cette ambiguïté dans son commentaire :

« Surtout, quand je délègue du travail à quelqu’un, je demande à un être humain. J’ai demandé à mon ami Sergey d’automatiser certains de nos processus car j’ai une totale confiance dans ses compétences de programmeur et ses instincts d’entrepreneur. Je n’ai précisément pas délégué ce travail à notre Business Project Architect, parce que A) nous n’en avons pas, et B) nous n’en voulons pas. Nous avons Sergey ».

Cet argument est fallacieux. Si Sergey s’en va, à quoi ressemblera l’annonce pour le remplacer ? « Cherchons Sergey-bis ? » Et si Sergey n’est pas son « ami », délègue-t-il de la même manière ? Sergey n’est effectivement pas un Business Project Architect, mais quelqu’un qui occupe les fonctions qui définissent ce qu’est un Business Project Architect (et qu’on peut appeler comme on veut, après tout), dont Jurgen a besoin même s’il le nie ; Sergey sera peut-être postier ou data scientist dans deux ans et dans ce cas, Jurgen ne lui délèguera sans doute pas cette tâche…

La nuance est fondamentale selon moi, c’est elle qui permet de rendre l’implicite explicite, ce qui est la grande force de l’holacratie : les responsabilités sont claires et établies, tout le monde sait qui fait quoi, non pas en termes de Sergey et de Jurgen, mais en termes de « quelles fonctions ont besoin d’être remplies pour atteindre nos résultats ».

Holacratie : le garde fou

En version courte, l’holacratie est une manière d’organiser le travail collectif, ni plus, ni moins. S’il y a une chose à libérer dans l’histoire, ce n’est pas l’entreprise, mais l’expression de la raison d’être d’une entreprise ; lever les freins à la bonne réalisation des actions et des projets pour atteindre les objectifs souhaités, faire en sorte que le travail à effectuer connaisse le moins d’entraves possibles. À aucun moment, il n’est question de vivre-ensemble, de bonheur au travail, ou de bonne entente entres collègues. Tous ces sujets sont importants, et nous les prenons particulièrement à cœur chez In Excelsis (« Faciliter, Pacifier et Enrichir la vie en entreprise »), mais ils ne relèvent pas de la façon d’organiser le travail en soi. Autrement dit, je n’ai pas besoin (et je ne dois pas avoir besoin) de rapports particulièrement positifs ou négatifs avec mes collègues pour pouvoir faire ce que j’ai à faire ; que je sois ami ou pas avec Sergey ne doit pas impacter le travail que nous avons à faire ensemble.

Le système pyramidal actuel, en confondant la personne avec ses fonctions, induit le contraire : plus l’entente sera cordiale, plus il y a de chances que le travail demandé soit effectué correctement (car l’être humain privilégie les personnes avec qui il s’entend bien, ce qui est tout à fait normal). En holacratie, puisque l’on sépare fonction et humain, la question du rapport aux autres ne se pose pas au même endroit. Mais elle se pose bien, et avec davantage d’acuité qu’ailleurs, justement parce que le système Holacracy ne s’en préoccupe pas. Nous sommes des êtres psychologiques, nous avons besoin d’espace, d’échanges, d’appartenance, de contribution, de sens commun, etc. Même en holacratie, l’amitié ou l’inimitié entre Sergey et Jurgen peut survenir : mais elle entachera beaucoup moins les tâches communes car les processus holacratiques les empêchent d’intervenir à cet endroit-là. Comment cela se présente-il alors ?

De l'entreprise, des personnes et du travail

On peut définir une société comme étant une personne morale qui regroupe des individus travaillant ensemble à la réalisation de son objet. Cela peut se schématiser de la manière suivante (merci à encode.org). 

L’Entreprise, ce sont les personnes qui possèdent la société : elles en ont la Propriété. Ces personnes travaillent parfois dans l’entreprise (dirigeants), mais pas toujours (actionnaires). En général, les gens n’ont pas de problème à concevoir que la Propriété d’une entreprise soit différenciée des personnes qui y travaillent car les exemples sont courants dans la vie professionnelle. Autrement dit, l’Entreprise c’est :

• le cadre légal (dépendant des juridictions),
• la définition des différentes types de propriétés (profits à court terme, investissement à long terme…),
• et en holacratie, l’assurance que le pouvoir d’agir n’est plus détenu par les propriétaires.

Le Collectif, c’est le groupe humain formé par toutes les personnes qui travaillent dans la société. Ces personnes n’ont pas nécessairement de lien de propriété, elles sont simplement liées par contrat avec l’Entreprise pour effectuer le travail nécessaire à l’atteinte de ses objectifs (au pire) ou l’expression de sa raison d’être (au mieux). En résumé, le Collectif, c’est :

• des personnes alignées vers la bonne réalisation de la raison d’être,
• des accords clairs et explicites autour de normes sociales partagées,
• le lieu du mentoring et du coaching, des relations humaines,
• l’endroit de la communication interpersonnelle (Appreciative Inquiry, Communication Bienveillante…) et des rapports sociaux.

L’Organisation, c’est la façon dont le travail est organisé au sein de la société : règles de gouvernance, processus, définition des indicateurs, répartition des ressources, objectifs et actions à entreprendre, etc.. En holacratie, cette Organisation c’est :

• la répartition du pouvoir par rôles et non par personnes,
• l’expression du travail au service de la raison d’être,
• un système de management clair et indépendant,
• des règles claires qui facilitent l’auto-organisation, l’adaptation et l’agilité,
• une structure en évolution permanente.

Le système pyramidal (et la plupart de ses variantes plus ou moins horizontales) confond les deux derniers groupes.

Le point fondamental, c'est de réaliser que le périmètre de l’holacratie est uniquement celui de l’Organisation, c’est-à-dire qu’elle ne s’applique qu’à l’opérationnel : l’holacratie n’a pas son mot à dire sur le cadre légal ni la propriété de l’entreprise, non plus que sur ses valeurs, sa culture, les rapports humains ni la façon de les gérer. Les règles de la constitution holacratique sont des règles du jeu que devront jouer les personnes du Collectif pour travailler à l’atteinte des objectifs de l’Entreprise : en clair, ce ne sont pas les personnes qui décident des règles. Cela paraît évident lorsqu’on joue aux cartes, ça l’est moins dans la pyramide, puisque celle-ci, confondant les deux, porte en elle-même la confusion, et il n’est pas rare que je change ma manière de faire selon le manager que j’ai, ou que je deviens : ainsi en pyramidal le groupe humain qui constitue le Collectif définit même parfois la manière dont va fonctionner l’Organisation. En holacratie, on s’assure que les règles ne soient pas définies par les joueurs, mais par le jeu.

Conséquences et conseils

Ce système pose bien entendu de nombreuses questions dans divers domaines (juridique, humain, financier, etc), dont beaucoup n’ont pas de réponse standard : chaque société adoptant le système devra trouver ses propres réponses. Le cercle de l’Entreprise n’est pas tellement touché par l’adoption de l’holacratie, encore une fois parce que le monde dans lequel nous vivons a prévu le cas où les personnes qui possèdent une société ne soient pas nécessairement celles qui y travaillent. Les questions soulevées par un passage en Holacracy sont en général rapidement résolues par la création de rôle idoines.

Le cercle du Collectif, par contre, est sérieusement touché, comme le prouve la plupart des commentaires à charge contre l’holacratie qui mentionnent « l’humain ». Une société qui prévoit d’adopter l’holacratie doit, à mon avis, se donner les moyens de répondre à ce challenge des interactions entre les personnes de manière précise et spécifique. Quel que soit l’outil choisi, il faut réfléchir et former les personnes aux formes de communications interpersonnelles permettant l’expression de leurs ressentis professionnels.

Le cercle de l’Organisation, enfin, est évidemment le plus touché, et cela d’autant plus que l’holacratie suppose de la part des collaborateurs une autonomie dans la gestion de leurs actions et projets. Ce dernier point paraît un détail, mais c’est loin d’être le cas. Ne pas avoir de méthode pour gérer cet aspect peut rapidement conduire une personne à être débordée encore davantage que dans un système pyramidal, avec en plus l’impression (fausse mais humaine) de ne pas pouvoir demander de l’aide car elle est supposée autonome et capable.

Il me semble qu’une bonne mise en place de l’holacratie nécessite de donner aux personnes du Collectif :

• la capacité à gérer de façon autonome sa charge de travail (pour supporter le changement dans l’Organisation),
• la capacité à communiquer avec soi-même et les autres de manière positive en situation ressentie comme difficile (pour supporter les changements sur le Collectif).

D’ailleurs je ne suis pas le seul à le penser, si l’on en croit Bud Caddell, consultant en management qui a conseillé Zappos sur l’amélioration de la mise en place de l’Holacracy :

« l’employé moyen est déjà surchargé et sous-entrainé; lui demander d’apprendre le management de Donjons et Dragons par dessus cela est dément, voire inhumain ».

Il faut former le personnel aux moyens de faire face à une charge de travail importante avec un stress minimum ainsi qu'aux techniques de communication interpersonnelle, et créer des espaces d’expression pour les échanges, l’esprit de corps, etc.

Ce qui a sans doute joué dans la bonne adoption de l’holacratie chez In Excelsis est le fait que nous avions déjà les outils pour répondre à ces deux challenges : nous utilisons GTD pour gérer nos actions et projets, et nous sommes pour la plupart formés aux techniques de Communication Bienveillante et Authentique (adaptation de la Communication Non-Violente au milieu professionnel). La méthode GTD a permis la bonne prise en main des actions et projets, et fournit l’habitude de gérer ce qui arrive immédiatement en termes de projets : nous n’avons pas de problème, nous n’avons que des projets (quand quelque chose de difficile arrive, le réflexe est immédiatement de chercher la prochaine action pour avancer vers la résolution). La Communication Bienveillante a évidemment aidé à passer l’écueil de l’absence de communication des processus holacratiques : nous savons nous donner l’empathie nécessaire (à nous mêmes comme aux autres) lorsque nous devons nous taire et attendre notre tour pour exprimer nos tensions, par exemple. Ces méthodes ont fonctionné pour nous, mais bien entendu ce ne sont sans doute pas les seules.

L'une des raisons pour laquelle la méthode GTD fonctionne pour tout le monde, indépendamment des profils et préférences psychologiques, c'est qu'elle invite à répondre à deux questions fondamentales. Deux questions auxquelles tout cerveau humain doit répondre, s'il veut arriver à faire quelque chose : « qu'est-ce que je veux vraiment faire ? », et « par quoi je commence ? ». Les réponses à ces deux questions devront être organisées dans un système de confiance, soit informatique, soit papier. Ce qui m'intéresse aujourd'hui, c'est la qualité de la précision apportée à cette réponse.

Rappelez-vous, lorsque vous avez appris votre alphabet, ou si vous avez des enfants en âge de l'apprendre, observez comment ils font. Généralement, ils récitent en tentant d'aller dans l'ordre à A à Z. Une fois qu'ils ont réussi, qu'ils ont dit le dernier Z, ils sont très fiers d'eux. Éventuellement, tout le monde applaudit autour, il y a beaucoup d'énergie, et ils n'ont qu'une envie : recommencer. Que se passe-t-il maintenant, s'ils s'arrêtent à W ? Ou X, Y ? Rien. Tout le monde attend, car tout le monde sait que c'est pas fini, même l'enfant lui-même. Et pour peu qu'il arrive à Z, que se passe-t-il s'il a commencé par B, ou C, D ? Rien de plus, car là encore, tout le monde sait qu'il manque quelque chose. Et en général, l'enfant n'arrive même pas à commencer s'il ne commence pas par A. Car l'alphabet, c'est aller de à A à Z.

Il en va de même avec tout ce que nous avons à faire. Quel que soit notre projet, il nous faut une ligne d'arrivée et un point de départ clairement identifiés. Il nous faut un A, et un Z. Ainsi, pour chaque chose que nous avons notée à faire, lors de l'étape de Clarification de GTD, nous devons répondre à l'identification de la ligne d'arrivée, c'est-à-dire notre Z, et à l'identification de la toute prochaine action à entreprendre pour y parvenir, c'est-à-dire notre A. Ces deux points sont majeurs dans l'abaissement du niveau de stress, et dans l'efficacité qui sera la vôtre à accomplir chacun de ces projets. Notez tous vos Z au moins dans la fiche projet en question (et je connais certaines personnes qui placent au lieu du nom standard du projet, le résultat qu'ils souhaitent atteindre). Et ce sont tous vos A qui peupleront vos listes de prochaines actions. Le simple fait de se demander, lorsque vous relirez vos listes d'actions, « est-ce bien un A ? », devrait vous permettre d'identifier rapidement les faux départs, c'est-à-dire les actions que nous pensions être les prochaines mais qui, en réalité, nécessitent une voire plusieurs étapes préliminaires avant de pouvoir les effectuer. De la même manière, vous poser la question « est-ce bien Z ? » pour tous les résultats de chacun de vos projets vous permettra de clarifier la ligne d'arrivée, c'est-à-dire définir ce qui doit être vrai de façon à ce que la chose que vous souhaitiez accomplir soit effectivement accomplie. Car la plupart du temps, ce que nous écrivons dans nos listes (et ce qui se trouvent dans les balayages mentaux), c'est quelque chose entre B et Y, qui nous oblige à chaque fois que nous les consultons à retrouver un A, et parfois à nous demander si nous ne sommes pas déjà à Z.

Certes, l'analogie n'est pas parfaite car elle désigne au moyen des lettres de l'alphabet, qui sont de même nature, des choses de natures différentes (une prochaine action, concrète et physique, et un résultat à atteindre qui est une construction mentale). Cependant, j'ai remarqué dans les coachings et formations qu'elle permettait de réellement clarifier les attentes, et d'identifier plus rapidement et avec plus de confiance quelle était la vraie prochaine action, et quelle était la vraie ligne d'arrivée. J'espère que cela pourra également vous aider, que vous pratiquiez ou non GTD.

 

J'ai toujours été fasciné par le pouvoir des mots. Ils appartiennent à la catégorie de ces choses qui peuvent avoir un impact majeur sous des apparences anodines. De ces choses qu'il semble possible de négliger au motif que "vous voyez ce que je veux dire"... quand finalement on n'est pas sûr de bien voir.

C'est novembre, temps compris, et je le ressens d'autant plus à la fraîcheur qui se fait sentir également dans cet atelier de fabrication de grenaille de fer. Ma cliente, RH nouvellement arrivée, me présente les lieux : la propreté est douteuse, les jointures laissent passer les intempéries, les vestiaires sont condamnés, la chaîne de production poussiéreuse, les toilettes très limite. Dans les bureaux à l'étage, c'est neuf mais mal entretenu. En poste depuis deux mois, elle m'explique la montée des conflits entre l'équipe, le chef de prod, les n+1, les conditions qui se délabrent, au propre comme au figuré. Et dans tout cela, elle, dont le prédécesseur est parti en congés maladie pour une durée "indéterminée", et qui a pour mission "d'accompagner la restructuration de l'atelier". Elle m'explique en séance que l'atelier a fait l'objet d'un audit et que, pour aller dans le sens du changement, les consultants embauchés il y a quelques mois ont lancé le programme "Limit" qu'elle a en charge d'accompagner maintenant. À ma question lui demandant de répéter le nom du programme, je perçois un déclic chez elle. "Limit... c'est pas vrai... limit !". Depuis le départ des consultants, l'atelier était en mode "limit" : limitations des ressources (sans doute en vue d'une réduction des coûts...), limitation des initiatives (sans doute pour se concentrer sur le cœur de métier...), limitations des équipes... bref, des limites partout. Avec en résultat autant de limites dans la tête du personnel qui, lui, doit travailler là tous les jours.
Parmi les mots qui, à mon sens, sont contre-productifs par rapport à ce que ceux qui les emploient souhaitent obtenir, il y a "changement". C'est un mot qui est partout depuis tant d'années maintenant qu'il fait partie du paysage ; le nombre de livres consacrés au changement augmente toutes les trois secondes, des départements entiers sont créés pour accompagner à cela, et les coaches, dont je suis, en sont quelque part l'émanation la plus visible. Et pourtant, ce n'est pas vraiment de changement qu'il s'agit. Dans son acception la plus courante, "changement" indique le passage d'un état à un autre, c'est-à-dire le passage d'une certaine stabilité à une autre stabilité, d'un point A, qui est l'actuel dont il s'agit de se défaire, à un point B qui est le souhaitable qu'il s'agit d'atteindre. Or, même si les spécialistes du changement savent bien qu'en entreprise, il y a une nuance sur laquelle je vais revenir, il n'empêche que les collaborateurs, au quotidien, en restent à cette définition-là : le passage d'un état A, moi maintenant et ce que je fais, à un état B. Le problème, on le voit, c'est que ça suppose que cet état A (moi, maintenant et ce que je fais) n'est pas "bon" (puisqu'il faut en sortir), et que l'état B soit défini (puisqu'il s'agit d'y aller). Il y a là deux écueils : la remise en cause des collaborateurs et/ou de leur environnement, et la non-définition de l'état d'arrivée... qui fait qu'on ne sait pas, finalement, à quoi ressemble la destination, ce qui rend la projection d'autant moins possible. Et pour entreprendre quoi que ce soit, le cerveau a besoin de savoir où il va.
Les spécialistes du changement savent pourtant que cette définition "de A vers B" est inexacte, car ils savent pour la plupart que B n'est pas définissable, pour une bonne raison : le changement est permanent... ce que l'on sait depuis Héraclite ("on ne se baigne jamais deux fois dans le même fleuve"), quand on connaît Héraclite. C'est-à-dire qu'en fait, il n'y a même pas de B. Le changement qu'il s'agit d'accompagner n'est pas un passage instable entre deux stabilités, c'est le fait même d'être constamment en instabilité, constamment changeant, constamment en mouvement. L'état a atteindre est celui d'adaptation constante à l'environnement. C'est-à-dire qu'en fait, il ne s'agit pas de changement, mais d'évolution. Ce mot-là, évolution, est beaucoup plus juste pour l'ensemble de nos contemporains, car il sait mieux faire passer l'idée de mouvement perpétuel, et qu'il valide également le point de départ (le A, moi maintenant et ce que je fais) comme étant bon, la base sur laquelle construire le devenir. Ne serait-ce que la célèbre théorie darwinienne, qui veut que chaque être s'adapte à l'environnement au cours du temps pour survivre et engendre ce faisant un nouvel être qui devra faire de même à son tour pour survivre. Aucun changement, mais une évolution. J'ai remarqué, avec mes quelques clients, que ce simple changement de vocabulaire pouvait changer toute une posture, toute leur attitude face au "changement" de leur entreprise. Et de fait, je ne parle plus de changement, je parle toujours d'évolution. Changer (sic !) de mot n'est sans doute pas la solution miracle pour emporter l'adhésion immédiate des foules, mais c'est beaucoup plus honnête, et plus efficace pour autant que j'ai pu le constater à mon simple niveau.

Quant à ma cliente, à la question de savoir quelle évolution elle souhaitait accompagner pour son atelier, elle m'a répondu : "je veux en faire un benchmark pour le groupe". Le nom est passé de "Limit" à "Benchmark",  et le programme a changé du tout au tout. Est-ce que le mot seul est à l'origine du changement... pardon, de cette évolution ? Sans doute pas, mais sa contribution est loin d'être négligeable.
Pour finir, à qui douterait encore du pouvoir des mots, je vous laisse avec Mohammed Qahtani, vainqueur du concours Toastmasters 2015 avec The Power of Words :

Le monde des consultants, coaches, formateurs, RH, et plus globalement tout ce qui concerne le relationnel en entreprise, est envahi depuis quelques années par une palanquée d'outils dits "de profilage".  Dans le jargon métier, on appelle cela des outils "psychométriques". Ils ont nom DiSC, MBTI, Golden, enneagramme, ou MTRi (liste pas du tout exhaustive), et sont censés faciliter la vie de ceux qui y sont formés, (suite…)

On ne compte plus les formations ou coachings censés nous aider à traiter avec les personnalités difficiles, les profilages psychologiques fleurissent qui vous promettent de savoir comment vous en tirer face à telle ou telle personne ou conversation. Et pourtant, il n'y a pas de personnalité difficile. (suite…)